如何经营管理成长期的民营企业（来自百度，推荐！）
为了做个楼，希望各位看官支持{:4_295:}如何经营管理成长期的民营企业
一、 发展战略与核心竞争力。
企业的发展战略并不是虚无飘渺的东西，具体到每一个企业的发展过程，大有大的策略，小有小的活法，战略在有形和无形中指导着企业的发展。要保持一个企业持续长久地发展，必须认清企业自身发展的内在生态环境与社会环境、自然环境等外在环境之间的差异，让自身小环境逐渐顺应外部大环境，因地制宜地制定企业的发展战略。对于管理者而言，只有懂得了全局，才会灵活而准确地使用局部---只有掌握了战略才能准确地运用战术。企业核心竞争力的形成有三个途径：低成本、产品创新和集中资源。企业核心竞争力的形成首先要做的不是克服企业自身的劣势，而是能否将自己的优势最大限度地发挥出来；在发展中克服劣势也是要首先克服影响自己发挥优势的劣势。但核心竞争力有时会成为企业发展的“核心束缚力”，这是因为外围大生态环境发生变化时，要求企业自身的商业模式或者产品发生相应变革，而基于各级员工对既得利益本能的保护和管理者思维的惰性，企业内部会形成阻遏企业转型的阻力，不及时消除，小环境与大环境就渐渐脱节，企业的核心竞争力就会逐渐转化成企业发展的“核心束缚力”。因此，很多大企业的衰落都是从社会或自然大环境发生重大变化时开始的，或者说，企业因为管理的惰性没有及时处理好使自己长期生存下来的内外平衡关系，在技术进步或市场变化中失去了自我。
二、 专业化与多元化。
泛泛地谈公司的发展应该多元化还是专业化没有任何意义，犹如对先有鸡还是先有蛋的争论。在世界范围内：从历史的角度看企业，有专业化的百年老店，也有多元化的常青树；从发展的趋势上看企业，专业化渐成主流；从投资的角度看：2008年，世界知名的管理咨询公司麦肯锡的一份调研报告指出，专业化经营的公司TRS（股东回报率）为22%，适度多元化经营的公司TRS为18%，多元化经营的公司TRS为16%。对于成长期的民营企业，以下两个问题尤其值得关注：一是要清楚专业化是基础，企业只有在某个领域内达到一定程度的专业化、形成一定的核心竞争力后才可以考虑多元化的发展；二是企业在多元化的发展过程中，降低投资风险的最佳途径是选择与原来主业有相关性的行业，形成与原来主业之间市场、技术、人才、品牌等价值共享，即行业间的有形关联。产业对冲是企业控制资金风险的最佳途径，也是企业在制定战略时应该重点考虑的问题。要明确反对的是企业的盲目多元化，见一行做一行，觉得到处都是机会---如果有一个机会能让你一夜暴富，必定会有一个机会能让你一夜间一无所有！从这个意义上讲，在民营企业的发展过程中，明白自己不能做什么比强调机会更重要。
三、 管理导向与制度化管理。
战略和管理是企业的两个车轮，某个时期战略重要一点，某个时期管理重要一点，但可以肯定的是：只有战略和管理这两个车轮齐头并进，企业才能快速稳定地发展。民营企业大多是充分获取、利用资源和机会而迅速发展起来的，这种惯性容易导致民营企业在以后的发展过程中形成一种“跟着机会走”的价值观和能力，从而导致行为短期化和战略机会化，以致于企业在很长的一个时期内不能发展壮大----由机会导向转变为管理导向是民营企业在发展过程中非常重要的嬗变之一。大多数民营企业也重视建立制度，但在制度设计上缺少战略性思维。制度是管人的，而管人的目标是治事，而治事的根本是获利、发展企业，不能简单地为管人而制定制度。民营企业大多重视亲情化管理，这在企业发展初期是非常重要而且必要的，但在企业不断发展壮大的过程中，能否深入地推行制度化管理就成为制约民营企业跨越式发展的一个瓶颈。如何在亲情化与制度化之间寻找到适合自己发展的平衡点是现代民营企业必须完成的嬗变之二。同时，管理者要清楚：制度化管理在推行初期会在企业内部产生强大的反弹和不适应性；好制度也不是完美无缺的，要有一个不断修正、不断进步的过程。
四、 管理是什么？
企业管理有两个层面：人和流程。简单地说，管理就是把合适的人放在合适的岗位，再给他合适的工作量和合适的奖惩。管理的本质是管人，目标是提高企业效益。管理必须遵循的两个原则是：人与工作相匹配的人力资源管理原则和责权利对称统一的组织管理原则。一个好的企业管理，不仅要关注效率，更要关注效果---只有在做对事情的基础上，效率才有实际意义。管理对于总经理，一方面要使企业概念性的发展战略变得有实际意义，把宏观的战略思想转变成细小的企业日常行为；另一方面，要在企业发展战略的指导下，使每一个员工的日常工作具备更深远的整体意义，最终把员工的个人价值转变成企业的组织价值。企业的内部管理是否完善到可以不断复制、内部流程是否强大到别人无法模仿，是企业能否规模化发展的技术底线。
五、 “以人为本”是一个双向的管理过程。
企业的发展过程和人的成长过程一样，有着既定的自然规律，在不同的时期，有不同的使命和价值追求，企业不可能靠同一批人来完成它的终极历史使命。从人力资源管理的角度来看，员工在企业中的人力资源边际收益是递减的-----企业对员工的投入成本越来越多，而员工对企业的贡献越来越少。所以，人力资源管理的两条主线：能力与忠诚，必须有效结合并且适当适时地进行取舍。一方面，管理者必须解决员工对企业的忠诚和信仰问题，使员工对企业的发展远景有一个坚定的信念；另一方面又要清楚，忠诚也需要质量，员工的忠诚必须以价值为基础。 “以人为本”是一个双向的管理过程，放弃管理的以人为本是企业文化建设的错位。民营企业不能持续发展的另一个重要原因就是企业内部的“庸人”环境：太在意老板的个人感受而惟命是从，老板不吩咐就宁肯不做也不愿做错，崇尚无过即是功，排斥有创新和自主能力的员工---以结果和能力为导向是民营企业管理转型的重点。
六、 关于人才。
人的能力是有限的，再优秀的人才也有不足，因此，优秀管理者的工作重点不是去寻找没有缺点的完美人才，而是如何尽可能地发挥各种人才自身的优点，用团队来屏蔽和弥补其自身的不足。人才在企业内部实现价值是需要土壤的：个人的职业素质和工作态度是前提，而企业提供的发展平台和内部管理却是基础，简单地说，人才价值=1/3职业素质+1/3行业发展+1/3组织平台。好企业内部一定会有一批优秀人才，差企业里也会有优秀人才---不要指望某一两个优秀人才成为企业的救世主。优秀的人才是免费的，因为他为企业创造更大的价值，但优秀的人才不仅有限而且容易流动。因此，一个健康的企业内部，组织结构和人才结构需要有一定的柔性，管理者要清楚并尊重员工个体的差异性，适势用人----合理的人才储备和怎样把二流人才用好，是中小型民营企业人才管理的方向。
七、关于创新。
创新有两种方式，一种是菜农式创新，从无到有，技术创新；一种是厨师式创新，从无序到有序，资源整合。“前所未有”很容易打动消费者，也是一个引领市场需求的过程；但是，很多成功的产品并不是从无到有，而是在研究消费者潜在需求的基础上、对原有产品进行改进提高，提供给消费者一种更容易接受的产品，是一个不断发掘市场潜力的过程---好厨师往往要比好农夫更有价值，不要盲目追求技术创新。企业发展到一定阶段，管理惰性往往制约着产品创新，所以，企业创新不仅要力求产品创新，也要适时地进行经营和管理创新。创新必须最终体现在产品的价格和品质上，通过创新来提高产品的性价比，唯有此，企业才能最终获得创新所带来的企业效益。
八、 政治与媒体。
在向市场经济转变的过程中经营管理企业是混沌与混乱的，典型特征是政府与媒体对企业过多而过分的影响。一方面，有些企业因为某级政府或某个官员而迅速发展起来，另一方面有些企业因为政治化而迅速陨落，成于斯也败于斯。而媒体是企业经营的另一把双刃剑。一方面现代营销是一个以公关为导向的品牌传播过程，与媒体合作是企业经营管理的需要;另一方面源自企业对公众舆论的顾忌---经营企业是需要对社会有所畏惧的!经营企业的核心是赚钱、交税和厚待员工，但很多企业管理者对媒体或政治地位敬畏神明,热衷于媒体并频频做秀，与媒体的过分亲密必然导致企业管理者的心态浮躁和行为暴躁，失去作为现代商人的独立人格与基本规则。
九、 执行力。
很多民营企业起步很成功，也有很好的发展战略，却很难持续地发展，原因之一就是创业者的伟大和员工的聪明常常导致企业缺乏系统的组织能力，形不成强大的执行力---聪明人大多以自我为中心，而不是制度和团队。经营一个企业，其经营理念固然重要，但更重要的是方法，是实施的过程，必须在实践中对管理方法进行积累和提高，不能一味地在决策上追求完美和迷信创新，这个过程中体现的就是企业的执行力。前微软中国的总裁唐骏总结说，一个企业的成功，20%靠商业模式（战略），30%靠商业机遇，50%靠执行力。执行力的核心是使员工对公司的发展目标从思想上认同到行动上协同，是员工态度和行动能力的组合，统一认识后坚定不移地行动，不能自己想变就变，必须要改变传统的“权谋文化”对员工的影响。同时，执行力要求管理者对管理目标要有持续有效的控制能力，“控制”应当在事前、事中、事后贯穿全过程，不能只在事后考核或者总结。执行力的形成也是管理者领导力形成的过程。
十、 关于总经理。
一个好的总经理必须具备三个方面的能力：独立工作的个人能力，领导团体的组织能力和横向沟通的协调能力。管理的核心是解决人与人之间的问题，小企业经营产品，大企业经营人-----要懂得如何经营人才，才能真正地经营好企业。现代民营企业必须完成的第三个嬗变就是从“管物”转向“管人”。一个总经理最重要的职业素养是有愿望并且有能力释放下属的潜能。大部分总经理的用人误区在于偏爱有强忠诚度和执行力的员工，排斥富有创新能力的员工，从而容易使组织僵化，发展到一定阶段后企业转型困难。同时，传统的管理方式是单向管理，也容易束缚企业的创造力；而现代企业的双向管理是一种互动式管理，让各级员工都参与到决策和管理中来，激发组织中各级成员的活力和创新能力，这就需要总经理敞开胸襟，放弃一些固有的观念而走出自己的局限性，以开放的心态和准确的控制能力来接受员工和客户的意见，从而提高自己的管理技能。 专业化，人员管理，执行力这三点做到并坚持了，我个人感觉没有不成功的道理，时光的沉淀会证明你的价值的。
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