企业员工代表难有话语权：中资接手后，德国企业的共同决策权遭遇挑战
在中国，工会大多只是象征性的存在。当中国投资者收购德国企业后，不仅企业员工代表处境艰难，语言障碍和信息受限等问题也频频出现。汉斯·伯克勒基金会的一项分析显示，中国买家进入德国企业后，常常引发一系列问题，特别是在企业内部的共同决策（Mitbestimmung）方面。来自中国的新东家往往对企业文化进行深层次的变革，其中主要有四个原因：信息获取受限、语言障碍、家长式管理风格以及中国共产党的政策指引。
自2001年以来，中国企业共收购了294家德国公司。其中近三分之一的投资最终失败：要么在较短时间内将企业转卖，要么干脆关停企业。
在被收购后，中国所有者通常会直接掌控管理。在159家企业中，新东家任命了中国籍管理者，并与原有的德国管理层共事。
管理风格抑制员工共同决策权
然而，对于员工代表委员会（Betriebsräte）和普通员工来说，中国籍管理者往往不是易于沟通的对象。虽然没有明确证据表明中国股东或管理者在主动阻挠员工代表的工作，但他们的管理风格使得员工代表难以被听见。
在中国大陆，没有独立工会，也没有类似德国那样的企业共同决策制度。一位企业员工代表主席表示：“我再也不能像以前那样，随时给老板打个电话。”只有极少数中国管理者能说一口流利的英语或德语，能够与员工代表进行顺畅沟通。
在收购发生前，员工代表想了解买家的背景也十分困难，因为相关信息往往只用中文提供，或根本无法在中国以外的地区获取。
决策必须请示中国总部
另一大问题是：中国籍管理者在德国往往无法独立作出决策，很多事务需先请示总部。员工代表普遍感受到“企业管理更具等级性与家长式色彩”。此外，特别是在国有企业中，中共的政策指令也占据重要地位。
从外部来看，企业管理层与员工代表之间似乎冲突不大，这反而导致工会机构低估了此类企业的支持需求。汉斯·伯克勒基金会因此建议，工会应更密切关注此类情况，并设立专门工作小组（Taskforces）进行应对。
在新冠疫情爆发前，中国投资者曾密集收购德国企业，其中包括知名机器人制造商库卡（Kuka）。但近年来，中资在欧洲的收购活动有所减少。
投资战略发生转变
分析指出，投资减少的原因包括：中国国内经济放缓，导致海外投资活动减少；德国政府对外资收购审查趋严。但更重要的是，中资企业改变了投资策略——不再偏重收购现有企业，而是更倾向于扩张投资和新设公司。
此次分析参考了23家已由中资管理至少三年的企业中员工代表的报告。尽管样本有限，分析结果并不具备全面代表性，但为了解趋势提供了有价值的视角。
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