贝恩: 关税动荡时代里企业的四个重要战略
作者：微信文章点击蓝字，关注我们
2025.5.28
贝恩公司调查发现，随着全球市场在关税波动和地缘政治不确定性的压力下动荡不安，人们不得不等待形势明朗。但一些领先的公司并没有停滞不前，他们正在做出大胆、明智的赌注。以下是他们现在正在采取的四项行动：绘制风险敞口、进行竞争基准、重新思考成本和重塑供应链。
随着全球市场在关税波动和地缘政治不确定性的压力下动荡不安，许多企业不得不等待局势明朗。但一些领先的公司并没有停滞不前，他们正在做出大胆、明智的赌注。以下是他们现在正在采取的四项行动：绘制风险敞口、进行竞争基准、重新思考成本和重塑供应链。
1. 绘制曝光地图
在一个高度互联的世界中，供应链跨越各大洲和行业层级。了解真实曝光并不简单，但却是基础。关键在于不仅要确定您的依赖关系在哪里，还要确定它们如何在供应商和地理位置之间级联。当然，它需要一个动态模型——不确定性会起伏不定，但它现在是贸易的一个永久特征。
该模型从成本开始，因为关税会增加成本。但他们并没有以统一的方式这样做。成本取决于组件、流程、国家/地区等，这些依赖关系对每个产品的影响不同。
需求是一个同样重要的变量。谁将承担这些费用？你？您的供应商？您的客户？商品需求建模可以帮助您了解不同客户群的需求弹性，从而更好地了解您的全面曝光。
在这一点上，每家公司也在检查其对国际供应商的风险敞口，并查看适用于这些国家的关税税率。但对许多人来说，这还不够深入。公司也有与国际 2 级国家有风险敞口的国内供应商（更不用说那些风险敞口很少或没有风险敞口的国内供应商，他们仍然会利用关税制度机会主义地提高价格）。
大多数公司在其现有的供应链结构中建立了额外的灵活性，以应对新冠疫情。这意味着他们现在有很多杠杆可以利用来管理供应链中的风险敞口，无论是库存水平、工厂正常运行时间、“制造与购买”决策，还是物流和库存运营的转变。在我们与同一产品有两个供应来源的客户合作时，我们看到关税制度仅仅因为不同的流动而为同一产品创造了截然不同的经济效益。
最后，上述需求建模为了解定价行为如何影响风险敞口提供了关键输入。您的保证金是否暴露（因为您的市场不接受更高的价格）？还是您的销售（因为您可以提高价格，但必须接受一些需求弹性）？在我们的工作中，我们看到最聪明的公司采取了一种令人难以置信的外科手术式方法，将定价视为一个细分问题，而不是一个二元问题。他们着眼于每个细分市场，从最重要的客户到长尾，检查收入来源、风险敞口和保持利润率所需的定价。
归根结底，防御需要两个杠杆：供应杠杆和定价杠杆。
2. 竞争性基准测试
但绝对曝光率只是故事的一部分，而防守只是游戏的一部分。最重要的是您相对于竞争对手的位置。风险敞口较低的公司有机会发起进攻，而其他公司则保持被动——在动荡时期进攻通常具有非凡的好处。
贝恩的研究始终表明，在动荡和不确定的时期，公司赢得或失去的份额最大——要么是因为他们犯了错误，要么是袖手旁观。危机会产生更多的冉冉升起的新星和更多的沉船。
你怎么进攻？您根据竞争对手的曝光度进行建模。公司为自己的供应链所做的上述所有练习，他们也需要为直接竞争对手做。了解竞争对手按供应商和产品的风险敞口大小以及他们可以减轻风险的程度至关重要。
例如，想想美国的汽车工业。不同参与者的基本面敞口差异如此之大，以至于您很难相信它们都属于同一行业。如果您的行业是这样的，并且您可以确定您的公司风险较低的领域，那么您就有一个有趣的机会在价格敏感的细分市场上竞争并获得份额。对于不太敏感的细分市场，您或许能够在行业定价上涨时匹配它，并为投资创造资金储备。
3. 重新思考成本
另一种进攻方式是现在就降低成本。从全球化到区域化的转变正在侵蚀规模经济。随着结构成本的上升，成为成本领导者的优势变得更加明显。
领先的公司正在简化（就像他们在新冠疫情期间所做的那样）以专注于客户价值主张，同时降低产品阵容、流程和组织的复杂性。技术在创建可以灵活应对不确定性的精益运营方面发挥着至关重要的作用。自动化、机器学习、传统 AI 和生成式 AI 已经在重塑收入和成本线之间的关系。这些技术还创造了可见性和透明度，使公司能够做出竞争对手无法做出的决策，从而提高弹性和灵活性。这就是竞争优势的定义。
需要注意的是：过去，公司通常通过基准测试和创建自上而下的目标来降低成本。结果：成本在几年内悄悄回升。在一个结构性更昂贵的世界里，这些成本需要永久地显现出来。想要实现这一目标的公司需要使用零基础技术从头开始重新设计他们的工作方式，并将成本纪律嵌入到组织的工具和文化中。
4. 重塑供应链
今天的供应链（尽管疫情时期有所改善，但仍然漫长、不透明且缺乏灵活性）与明天的需求不一致。聪明的公司正在积极重新设计他们的足迹，旨在实现弹性、敏捷性和战略控制。
运营世界已经从可预测的算法方法发生了转变，在这种方法中，经济订单量被用来通过敲击计算机键来决定在哪里放置库存。如今，公司需要通过投资于弹性、灵活性、可追溯性和循环性，其供应链能够满足客户的一系列复杂需求。
直到最近，供应链在全球范围内以极高的效率运作。现在，公司需要在区域或地方层面实现规模和经济效益。您需要（并且能够负担得起）的供应链不会是完美的;它将是适应性的。旧世界的优先事项不会消失，但它们必须与我们今天所处世界的现实相平衡。艰难的权衡决策将由商业领袖做出，而不是算法。
欢迎“分享、点赞、在看”
页:
[1]