泡泡玛特王宁:对的事情自然会带来用户
作者：微信文章你会发现，有价值的不是某件事，有价值的是一群人和这群人对理想的坚持。
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偏浪漫主义的管理
李翔：你们的核心团队成员来自哪里？
王宁：前两三年的核心成员是我的同学，以及我刚来北漂的时候，在第一家企业认识的一些同事。后来到2014年，我去北大读研究生以后，开始陆陆续续有北大的同学加入。到2016年、2017年，公司初具规模以后，开始有更多从其他行业空降过来的同事补充整个团队。
李翔：现在有多少人是直接向你汇报的？
王宁：前两三年的核心成员是我的同学，以及我刚来北漂的时候，在第一家企业认识的一些同事。后来到2014年，我去北大读研究生以后，开始陆陆续续有北大的同学加入。到2016年、2017年，公司初具规模以后，开始有更多从其他行业空降过来的同事补充整个团队。
李翔：没有这个概念？
王宁：对，因为我现在属于“自己都很难评价自己”的管理风格。你觉得我的管理是什么风格？（问泡泡玛特公关负责人王涛）
王涛：我觉得是抓大抓小。大指的是战略方向的东西，小指的是关注一些细节，但不是事无巨细，而是通过一些小事情，反映出整个运营管理中的问题，督促整个团队去解决这些问题。所以刚才讲的汇报关系，明线上应该只有司德等几个人，但实际上好像又跟各个业务线都有各种连接。
王宁：他们向我汇报也不是说有具体的工作。如果真的算直接汇报，海外业务负责人、司德、财务负责人会向我汇报。但实际上这种汇报，不像大家理解的那样，每天或者每周布置工作然后给反馈。相对来讲，我基本不参与具体的业务，但是总监会上大家汇报的时候，我也都会去听、去看，也去问一些有关细节的问题。
李翔：你跟核心高管会有比较明确的分工吗？
王宁：我其实比较信奉的是，CEO（首席执行官）一定不要过于深度参与。我觉得我是属于这种风格：可能我有自己的想法，但我还是愿意听大家的声音，让大家去发挥自己擅长的东西。但是我也知道有的CEO会极致地按照自己的想法给每个人分工，把每个人的规定动作都事无巨细地分配好。对这种类型的CEO而言，可能就会需要你刚刚讲的那种要有多少人向他汇报、要汇报什么事情。
李翔：需要拆解得很细。
王宁：我觉得自己在管理上偏浪漫主义，不会那么强势地去做每一件事情。我每次开会时的总结也一样，一般我们开例会最后我都会总结几分钟，但我的总结都是开放性总结。
李翔：不是说给一个指令。
王宁：对，不是具体说你这周要干什么，都是开放性的思考和总结。比如，我最近有这样的思考，然后大家应该怎么做。总之，非常开放。
李翔：你看过《史蒂夫·乔布斯传》吗？你喜欢他的那种风格吗？他的管理风格就非常强硬。
王宁：我的理念是，我从来不信奉单一方式的成功逻辑。很多人，包括我的一些朋友很喜欢乔布斯，也有人喜欢自己没有办公室，只用一张小桌子，跟大家坐在一起办公。有人说，我就喜欢那种军队式管理风格；也有人说，我就喜欢谷歌这种风格，大家自由开放，什么时候上班、下班都行。
我不信奉任何单一的成功逻辑，好像这样做就意味着成功，不这样做就意味着失败。我认为每一种方式都有可能成功，每一种方式也都有可能失败。我觉得你的成功不在于你有没有单独的办公室，你是不是学习了军事化管理，或者用了开放自由的管理风格，找到适合自己的就行。每一种方式和逻辑都有可能成功，每一种方式和逻辑也都有可能失败。我觉得最不应该的就是对它们有执念，把自己困在里面。
李翔：单独办公室这件事情，曾经给过你某种困扰吗？
王宁：从来没有给过我困扰，但我发现它给过我很多创业的朋友困扰。当然有些人喜欢单独办公室，也有些人会非常强调自己没有单独办公室。
李翔：从一起工作的角度来看，你喜欢什么样的人？他们有共同特质吗？
王宁：我觉得慢慢会性格趋同。开始时，有我喜欢的风格或者说整个团队喜欢的风格，然后大家相互影响，开始趋同。有可能大家在一起工作的时间久了，思考方式、做事方法也都会比较像。整体来看，我们公司性格偏内敛的人多些。
李翔：内向者俱乐部吗？（笑）
王宁：可能不太像大家理解的潮玩公司，员工都很张扬那种。
用“三”思考，四种状态
李翔：你现在的主要管理方式是什么，开会？
王宁：其实我发现，思考方式更重要，就是怎么让大家有一个更好的思维逻辑。大的方面，战略这件事情很容易定。我们要做“迪士尼”，这个战略5年前、10年前就可以定好，也许这个战略10年、100年都不用变。但是在落地的过程当中，我们要怎么执行有很多工作要做。
上次我们开展高管团建，找的是一位哲学老师来讲老子和庄子。那天听老师讲完以后，我就突然想明白了一个问题，然后我就跟老师说：“我想明白了为什么老子说‘道生一，一生二，二生三，三生万物’。”当然很多人做出过很多解释，有人甚至说，现在的计算机代码0和1也是这个意思。反正每个人都有自己的解释，可能很扯，但是他自己相信。每个人有每个人的想法。
我觉得那天我突然懂了，老子的想法也许是这样的，“道生一”的逻辑在于，当我们想做一件事情的时候，一定想要有一个答案。比如你想要做一个伟大的财经作家，那你就要采访和调研企业，这就是一个答案，是“道生一”。然后这个“一”马上就会生出“二”，“一”的对立面就是“二”。我见过很多人，包括我的很多朋友，他的困境，让他停滞不前或者让他感到挫折的，其实都是选择和纠结“一”与“二”的过程。团队的摩擦也是“一”和“二”，这个人认为“一”是对的，那个人说“二”是对的，多数人的思维逻辑，包括多数人之间的碰撞摩擦，从团队磨合到自己个人的执念，都是“一”和“二”的问题。
后来我想明白，其实伟大的不是“一”和“二”，伟大的是“三”。“三”是什么？“三”是Plan C。“三生万物”，这句话让我觉得“三”才是最牛的。我们在做团队管理的时候，包括很多人在分析问题、讨论问题的时候执着于“一”和“二”，对或不对、左或右、上或下，你的观念是什么、我的观念是什么，你认为这件事这么干、我认为必须那么干，然后大家开始产生分歧、摩擦和对立。伟大和巧妙的是“三”，“三”是一个综合的东西。我们现在做的这件事情，所谓感性和理性的结合，其实也是“三”。“三”这个答案可以融合很多东西。我们最近聊很多问题都会这么想，当团队出现摩擦时，或者当我们纠结于一件事情的时候，是不是可以用“三”去思考问题，而不是简单的“一”和“二”。
你现在问我怎么管理团队，答案就是用一些这样的思维。大家先发现管理问题，然后看看管理问题的背后是什么，为什么会出现这种问题，为什么大家会有碰撞和摩擦。公司将来每天都会有新的摩擦，那是大家思考问题的角度出现问题了吗？然后再去想怎么帮助大家更开阔地思考问题。我觉得这比较重要。
▲ 图 2023年，泡泡玛特管理团队团建
李翔：有一个管理学家史蒂芬·柯维写过一本书《第3选择：解决所有难题的关键思维》，有点类似于你讲的“三”的逻辑。
王宁：对。我最近还有一个总结，我觉得挺好的，就是上次我们聊过的“celebrate”（庆祝）。用四个单词peace（平静）、love（爱）、enjoy（享受）和celebrate可以帮助很多人快速地理解我们想要的状态。
前两天零售负责人拉着我去楼下看店，我们就可以不用简单的好或不好、摆得密了还是疏了、好看还是不好看这种方式评判门店，而是用它到底处在哪个阶段来评判。比如前两天门店陈列的状态是enjoy，是种很欢乐的状态，但是后来你把这个状态拉回到生活方式中，好不好看？好看，但是太安静了。你把它拉到了一个类似很好看的、代表生活方式的咖啡店的状态，其实并没有增加门店的销售。我们整个的逻辑是，应该把它往celebrate上拉。这种说法听起来很虚，但实际上我觉得可以帮助很多人理解不同的状态，以及到底什么是我们想要的状态。
李翔：你跟人们讲enjoy跟celebrate之间的关系或者区别，他们能理解吗？他们可以感受到吗？
王宁：这样讲，peace就好像一个人站在森林里或者站在海边，你能感受到自己内心的平静。这种状态下，你的人生感悟和整个人的心态都挺好的，但是你不需要花钱，你只是看着海、看着森林，它们跟商业没有关系，但是你的内心已经得到平静。Love，这就像海边有一家小咖啡厅，你能坐下来喝杯咖啡、喝杯茶，那是一种生活方式，但是要花钱。Enjoy就像海边还开了一家酒吧，你去喝两杯啤酒，吃个晚餐。Celebrate是你把所有的朋友请到了你的生日派对上。可能同样都是在海边，但是这四种状态的感受和氛围是不一样的。
我觉得celebrate很容易让人产生消费欲望。再举个例子，你在大街上或者在商场里看到迪士尼的产品，其实你的购买欲望不是那么强，虽然你认识它，知道它的IP。但是如果你进入迪士尼乐园，再看到它们就不一样了，因为迪士尼乐园给你一种“庆祝”的感觉。这就是celebrate带来的商业魅力。
李翔：对，我之所以问这个问题，是因为我特别担心当你讲出来之后，你的同事会有类似于王家卫跟演员讲戏的感受。王家卫会放一首音乐，然后跟演员说，你要演出这种音乐的氛围。
王宁：当然需要磨合，有时候大家并不能够完全理解你，或者把你想要的东西表达出来。但是也有很多同事是能够知道你想要的感觉的。要么换团队，要么大家反复沟通，然后找到那种感觉。
在经历中成长
李翔：你为什么会去参加综艺节目呢？一时兴起？
王宁：第一，我觉得它是一个有趣的体验。第二，我跟黄磊是很好的朋友。我觉得它不算严格意义上的综艺节目，就是大家一起待两天，是一个不需要任何剧本，不需要任何表演的节目，只不过是把你的生活拍下来。后来有很多人问我：“你搞那个‘赛大鹅’比赛，是不是有剧本？”其实完全没有，全部是临时的。这也是你看剪出来的节目，何炅和黄磊基本上都不知道我在干吗的原因。
▲ 图 2023年，王宁参加湖南卫视综艺节目
《向往的生活》录制
李翔：所以你的社交圈还挺混搭的，有艺人，有CEO，还有艺术家？
王宁：对，但是我的社交圈也不是很大。我不喜欢认识很多人。
李翔：你跟这些不同行业的人在一起的时候，也要表现出不同的面吗？
王宁：我其实觉得圈子也不是那么大，投脾气的人也不是特别多。
李翔：你会通过什么方式保持自己成长、学习的速度，以避免成为这家公司的瓶颈？你会刻意这么做吗？
王宁：我也想过这个问题，所以我尽量不参与具体的事情。虽然有时候他们在给我做分享的时候，我认为不对的地方，我会提两嘴，但是基本上我没有下场自己做。我只是提出一个想法，比如我说大家要做出celebrate的感觉，大家要用“三”思考问题，都是用一种开放式的方式提出来的，我不会和他们说这件事情要怎么做。我还是会把权力下放到每个人手里。
李翔：有一个CEO跟我讲过一句话：“CEO不应该自己带一个具体项目。”当然也有人持反对意见。所以你是倾向于不带具体项目的CEO。
王宁：我倾向于每一种人都可以成功，带具体项目和不带具体项目都有可能成功。我们不用纠结，那是“一”和“二”，我们想象“三”。
李翔：你自己的选择是什么呢？
王宁：我自己的选择是有些项目可能也会下场带，有些我就不会考虑，没必要那么纠结。比如乐园的工作我会参与很多，有时候也会具体地去聊我认为好的和我认为不好的方面，我认为应该加的和应该砍掉的项目。如果我觉得自己能够提出意见，而且我还认为是对的，那我也会很具体。有些我就不做任何参与，比如游戏，就跟乐园完全不一样，当然也可能跟爱好有关系。基本上我每周都会参与乐园项目的一个会议，但我基本上从来不参与游戏的会议。
李翔：因为你不玩游戏？
王宁：因为有一次我把米哈游的老板拉过来跟他们讨论，当我发现他们聊了十几分钟就能出现二十多个我没听过的词时，我就放弃了。术业有专攻，人家还是很专业的。
李翔：你自己是不玩游戏的？
王宁：玩得少。
李翔：你作为CEO的学习方式是什么？是上各种学习班、商学院吗？
王宁：有很多，之前上学多一些。我在清华大学五道口金融学院读过书，也在北大读了MBA，然后还有一些其他的课程。其实越往后走，商学院能教我的东西就越少，特别是这两年大家会认为，左右自己的不只是这些运营上的东西。所以，有些东西可能更多还是需要自己思考。
李翔：你获取信息更倾向于哪种方式？每个人的方式都不一样，你是更倾向于自己去看、去阅读，还是跟人聊天？
王宁：都有。你在采访我，实际上你有时候问的问题，包括你提到的别人的观点，对我而言，也是一种很好的学习过程。
李翔：你觉得自己进步最快的时期是什么时候？跟公司增长的速度是同频的吗？比如2018年到2020年公司增长特别快，那时候你自己的成长也很快吗？
王宁：我没有思考过所谓的个人成长，因为我认为这不是可量化的。我好像没有这种感受。
李翔：就是没有随着公司的成长，觉得自己变得厉害了，是吧？
王宁：我没有这种感受。
李翔：你之前讲过一句话：你在创造这个企业，这个企业也在创造你。做这家公司带给你的改变是什么？
王宁：公司在改变我，是因为我在过程中遇到的问题，遇到的人和事，都会让我思考，而且因为出现了问题，才让我思考。比如当它到了enjoy这个阶段，在这个阶段停滞不前的时候，这种停滞的问题就会让我更敏感。我会对celebrate这件事情比所有人都敏感。都是有一个过程的。
记得三四年之前，我还认为在办公室贴幅“海纳百川”的字画俗得不行，但是到了不同的阶段，我突然知道某些词语的力量和它对我的帮助。其实这些都属于没有亲身经历就难以习得的知识。我最近看的一本书，是很多人都推荐过的《悉达多》。其实在我看这本书之前，我就有一个疑问，到底是花和尚牛，还是非要在寺庙里面待着的那些苦和尚牛。我看了这本书以后才发现，实际上没必要去纠结，真正的高僧，就像悉达多或者李叔同那样，也是只有经历了，才能够有更深刻的感受。不经历，只是硬生生地靠文字或者靠别人给你讲经说道，力量就没那么强大。
李翔：今天相比于2010年，你会觉得自己有特别大的变化吗，除了变得有钱和变老了？
王宁：我觉得我的变化应该是所有人都有的变化，发现了自己的渺小和自己的无力感。但是没办法，这是这两年整个世界对所有人的改变。
对的事情自然会带来用户
李翔：我之前看到过一个对你们用户画像的描述是18~35岁的女性，现在还是吗？
王宁：从单一产品来讲，可能没有太大变化，但是IPO那年我说过，在逻辑上我们希望从供给潮流变成供给快乐，我们希望给社会供给更多关于快乐的东西。如果从快乐这个角度来讲，将来它会吸引更多年龄层的人。比如乐园开业我相信肯定会有很多小朋友去。
李翔：你之前讲，75%的用户是女性，现在基本上也是这样一个状态吗？
王宁：对，但是也有更丰富的人群，比如男性的比例在逐渐增加。毕竟我们慢慢从一家小众公司变成大众公司，从一个有几万到几十万粉丝的公司，变成有几千万用户的公司。我们现在的会员有3000多万，这是很大一个数字，比北京和上海的常住人口都多。所以它的人群一定是丰富的。
李翔：在整个成长过程中，你们是通过什么方式获客的？我看你们没有投硬广，营销成本应该并不高。
王宁：我觉得这个品类的魅力在于，它还是有很强的自传播属性，大家很愿意主动分享，它有社交属性。当然我们的很多门店其实都开在最好的购物中心，本身线下也是一个获得流量和粉丝的方式。
李翔：自传播这件事情其实是很多品牌都想去追求的。你们会做一些事情来引导或者说鼓励用户去做这种自传播吗？
王宁：我觉得这是我们的幸运吧。你可能买了很多东西都不会有自传播，比如你买件衣服、买双鞋子，都不容易产生自传播，但是我们的产品会天然地引发自传播。社交媒体的发展也有帮助，很多人喜欢发朋友圈，但不是所有人都喜欢露脸，这时就能让我们的产品出镜。比如她想拍一道好吃的菜或者拍一个地方的风景，她可以用MOLLY代替她表达。我们的产品天然就有很多自传播的属性。
李翔：所以我理解获得新用户是比较自然的，公司并没有做很多方法层面的引导或者鼓励。
王宁：不是所有产品都有自传播属性。前阵子我们发布完财报，一些投资人问我们怎么看待IP的二级市场问题，有些IP在二级市场表现很好，有些IP表现不好。我说：“第一，我们不关心二级市场，只关心我们能不能做出好的产品和服务。第二，你们有没有发现，这是一种幸福的烦恼，所有商品，只要有二级市场，就说明这个商品本身就属于一个有魅力的品类，不是所有商品都能到二级市场转卖的。”
李翔：你们的二级市场平台主要有得物和闲鱼吗？
王宁：各种各样的平台都有。
李翔：泡泡玛特用户增长最迅猛的阶段是从2018年到2020年吗？
王宁：我不认为。基数不一样，比如我们2023年上半年增长了438万会员。其实每年都在快速增长，不能只看百分比，也要看具体人数。
李翔：这种增长是因为你们做对了一些事情吗？还是也是自然而然的过程？
王宁：是相互的。比如我们海外的会员也突破了100万，因为现在在做海外市场，出现在了更多国家，在海外开了更多的店，同时在海外也在做一些市场营销动作，很幸运的是这个品类在海外也受欢迎。大家一起努力，市场给力，增长就会发生。
李翔：你们有没有刻意去做用户增长，这不是很多公司最重视的部分吗？
王宁：这就是我说的，要做对的事情。我给你分享一个小故事，大概在2007年，那时候我还在读大学。我们刚开始接触零售业，当时已经有了一个小团队，我带着这个小团队去义乌逛小商品批发市场。到那儿以后，我们特别感兴趣的一种东西叫星星棒，它跟仙女棒类似，上面有五颜六色的泡沫星星，有大有小，有空心的，有实心的，再加一个丝带小蝴蝶结。在义乌一个星星棒的批发价是几毛钱。我看到星星棒的时候应该是在寒假，我觉得这个东西应该可以在情人节销售。于是很快注册了个公司，叫薇薇安礼品有限公司，订了一批货，印了很多名片，去各个花店发，还给它们发了一些样品，说你们需要的话赶快订货。
我印象很深刻，因为刚刚印好名片、订好样品，就发生了雪灾，有些地方房子都压塌了，铁路也受到影响，物流给我们打电话，说物流全部中断，让我们再多付点钱，走空运把订好的几千支样品给我们发过来，剩下的就不能发货了，一直到正月初八才能够重新营业，而那一年正月初七是情人节。相当于这件事就黄了，但我们手里还有非常多星星棒。怎么办？就只能去摆地摊。那是我人生第一次摆地摊。后来我还经常跟别人开玩笑说：“我不知道你们有没有这个经历，摆地摊其实是需要克服挺大的心理障碍的。”第一个需要解决的问题你猜是什么？
李翔：找块地方？
王宁：对，首先去找地方，你在街上选个地方，画个圈，这就是你的地盘了，可以铺开商品。我们一堆人拎着几大包东西走来走去，不好意思画圈，也不知道在哪儿画圈。后来想起来，就跟拍电视剧一样，我们看到有一排摆摊的都是贴屏保的，想着在这儿可能比较安全，我们就在贴屏保的旁边打开包，摆上摊。我们那时候卖得很便宜，4毛钱进价，我们就卖1元钱一支，10元钱可以帮忙包一个花束。那时候还是情人节前后，我们旁边也有好多小女孩抱着一桶玫瑰在卖，也有人在商场门口卖苹果。当我们铺开摊的时候，我们还有些不好意思，当时自己内心默默发誓：这辈子再也不会看不起摆地摊的人了。我们还给自己打气：我将来就是李嘉诚。但是瞬间我们摊位前就人山人海了，开始不停地收钱，卖东西。
回到你那个问题：有没有什么策略？为什么受欢迎？关键问题还是我们在做对的事情。从那一刻开始，因为我们的选品、单价和卖的时间，这个产品就注定会火爆。
后来很搞笑的是，卖着卖着我们突然发现旁边贴屏保的人都不见了。我们一抬头看到一群城管冲了过来，然后我们拎起东西就跑。很多人付了钱但还没有拿到产品，他们就跟着我们一块跑，最后跑到一个小巷子里面。都已经这样子了，还围了很多人在买，很有意思。
李翔：明白了，所以你们是没有用户增长策略的，或者说用户增长策略在选品阶段已经完成了？
王宁：相当于在你要做好的产品、提供好的服务的那一刻就确定了用户策略。就好像你说苹果的用户策略是什么？当你做的是对的事情，自然而然就会有大的发展。
▲泡泡玛特的Labubu在全球爆火
李翔：你会定期跟用户沟通和交流吗？
王宁：我不会那么直接去交流，但是巡店的过程当中也会去看、去聊。我自己认为现在也不需要跟原来一样去交流，自己看看小红书上每天骂我们的、夸我们的笔记，就大概知道用户在想什么。而且这种方式的速度还更快一些，也更全面一些。
李翔：用户夸你们什么你会比较高兴？还是只要是夸就很高兴？
王宁：夸我们当然高兴。（笑）但在社交媒体上我们会看到各种各样的评价。
李翔：你现在对别人骂你们已经脱敏了吗？
王宁：没有，我经常会截图发给各部门的人。
李翔：把自己的苦恼转嫁给他们吗？（笑）
王宁：我觉得大家都应该看到，并且解决问题。
李翔：现在你们内部对老用户的复购和维护，以及对新用户的拓展，从内部运营角度来看，哪个的优先级更高？
王宁：像这类问题，虽然也是很大的问题，但实际上我现在已经不管了，都是让其他人去做决策和执行。
李翔：他们会给你讲吗？
王宁：也不会讲那么细，可能偶尔会分享。比如我也是发财报那刻才知道，我们最近涨了多少粉丝。
李翔：这是为了让你在发布会上讲吗？
王宁：在发布会上，我很少讲这些。遇到这种具体问题，都是司德等人讲。
人比事更重要
李翔：你们在跟资本打交道的过程里，应该是很不顺利的？
王宁：不能说不顺利。这个世界上100万个创业的人里，能拿到投资的人有多少？所以不能说不顺利，能拿到投资我就已经是很顺的了。只不过在这个过程里，虽然拿到投资，别人是拿10亿、20亿，我从开始融资到IPO，只拿了八九千万。可能从这个角度来讲，说明大家没有看懂这个行业和这家公司。当然我觉得也很幸运，因为大家看不懂，自然也不会去投我们的竞争对手。
李翔：你觉得大家为什么看不懂呢，是因为被互联网转移了注意力，还是别的原因？
王宁：坦白讲，我常说我们是典型的想做A，但做成了B，后来在C上成功，有可能在D上变得伟大。这句话的本质逻辑是：成与不成跟事有关系，但是也没有关系。当年大家对我们的评判和分析，认为我们值不值得投资，好或不好，都是基于事。比如之前报道分析为什么我们的格子铺很火爆或者格子铺的问题是什么，但是对我来讲，只要我们团队还在，我们一直在成长、一直在学习，就没有问题，因为我们现在做的事早就不是格子铺了。2010年的泡泡玛特，跟2012年、2016年、2020年或者2025年的泡泡玛特都不一样。重要的是找到真正优秀的团队或者志同道合的人，然后大家会根据世界的变化去改变。
市场在变化，世界在变化，竞争也在变化，大家应该去应对这些变化。如果你现在去评判步步高还是停留在步步高的DVD上，就是刻舟求剑。步步高已经变了，它已经变成了智能手机和儿童手表——OPPO、vivo和小天才[插图]，你不能再去看它的DVD或者MP3做得怎么样，有没有市场，会不会成为主流？那不重要。
有时候人会陷到里面不能自拔，比如讨论MP3有没有市场，从而觉得自己很专业，自己看对了。作为一家企业，我当然也可以和你聊我认为它有没有市场、明年增长怎么样，但实际上更重要的是这个团队。也许将来MP3已经不那么重要了，甚至也许手机也不那么重要了，会有新的东西出现。你可以理解人类文明也是这样，具体的东西当然很重要，但是只要人在、城市在、这个国家在，文明就会继续向前演化。
李翔：所以当时人家看不懂也没关系？反正看的时候还是A，现在已经是C了。
王宁：我为什么想让你看我们创业十年的纪录片，因为你会发现有价值的不是某件事，有价值的是一群人和这群人对理想的坚持。这个理想不是具体地说我要卖西服，我要卖牛角，我要开格子铺，我要卖玩具，而是大家希望能够做一个伟大的品牌，做一家让人尊敬的企业，或者大家希望有一个不负青春的人生，这些都是理想。
▲ 图2022年，王宁在公司内部分享，再谈“我们的理想”
李翔：你们上市之前一共只融了八九千万元，是什么原因造成的呢？
王宁：因为2016年的时候我们已经赚钱了。
李翔：所以早年的时候想要更多的钱，但没有人给，当有人想给的时候你却不需要了，是这么一个过程。早期你见到那些做投资的人，他们问你比较多的问题是什么？
王宁：很多啊，各种各样很具体的问题。我觉得，要让做投资的人去做企业，可能也做不成。因为术业有专攻，他们很难在一个小时之内就真正地了解一个行业和一家企业。所以我觉得很多投资人说自己用几分钟做的决定，然后怎么着怎么着，其实押宝的成分比较大。
李翔：一篇报道里讲你的融资经历，说你见了大量投资人和FA，还见过光线传媒、奥飞这样的产业资本，“那时的王宁，总是带着长长的PPT去说自己要做中国的万代和美泰，但每次都是乘兴而去，败兴而归”，这个描述准确吗？
王宁：我们当年确实跟这些人都聊过，他们确实没有投资。
李翔：回想起来应该不是一个特别愉快的经历。
王宁：也不能说不愉快，在那个时候那是很正常的经历。对创业公司的创始人来讲，为了让公司活着，需要用30%~50%的时间去找资源，那是你的工作。当然一遍遍地对各种各样的人去讲，有些人认同，有些人怀疑，有些人完全不认同，我觉得这很正常，习惯了。
李翔：是现在看觉得很正常，习惯了，还是当时就这么认为？
王宁：当时肯定不想浪费那么多时间，我觉得跟谁合作都挺好。别人介绍我可以跟光线传媒合作，我想做迪士尼，跟光线传媒合作也许可以拍更多动画片；别人介绍我跟奥飞合作，奥飞玩具做得很强，大家可以做产业结合。总之，就是我们见过很多人，然后会认为有各种各样合作的可能性。
李翔：在早期，你们的投资人对你们有什么帮助？
王宁：当然钱很重要，钱是给你续命的。早些年有人投资，我觉得也可以鼓舞士气，大家会认为我们是被一个知名投资机构认可的公司，对团队自信心会有些提升。当然，其实核心还是团队本身和业务本身，就是这个团队能不能把这个事情做好。
作者：李翔
作家，《详谈》丛书作者，纪录片《激流时代》与播客“高能量”主理人
来源：《因为独特》，中信出版社，领教工坊（ClecChina）摘编发布
排版：夏鼎莹
责编：陆远
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