技术采购流程简述

Jackpot

谢谢分享，很精彩！

hulongxiongdi

看似体面的存在 发表于 2013-2-2 09:50
当然有供应商投标的时候说他做不到的。如果他投标的时候说做的到，中标后却不能如期交货，或者交的货不符 ...

"要受贿真是太容易了。我们一条生产线基本都是上千万欧元的，哪怕供应商给千份之一的回扣都相当可观。。。。"

LZ你说真的呢？这种上千万的单子你们两人就决定了？ 你们没领导？
欧洲有供应商敢给个人塞回扣的？

看似体面的存在

hulongxiongdi 发表于 2013-2-2 14:29
"要受贿真是太容易了。我们一条生产线基本都是上千万欧元的，哪怕供应商给千份之一的回扣都相当可观。。 ...

这位TX，请注意以下几点：

第一，你要引用我的话，没问题，但请不要断章取义。
我写的是，如果一个人独揽大权，什么事情都可以决定，URS想怎么写就怎么写、他想挑哪个供应商就挑哪个供应商，那么，他想要受贿就太容易了。
为了避免出现这种情况，我们公司就不让工程师和采购员由同一个人来担当。两个人都有决策权，可以互相制衡。
至于其他公司的具体政策如何，我不知道，也不可能评论。

第二，请你看贴的时候看仔细一些。
我在第一页就已经写得很清楚了，每个采购办公室都有领导（Leiter）、采购员（Einkäufer）、办事员（Sachbearbeiter）。
如果你看贴的时候看仔细了，就不会问：“你们没有领导？”
领导的作用，并不是事必亲躬，如果他每一项业务都亲自出马，何必还要采购员和办事员呢？
一项业务，采购员和工程师共同决定了，汇报给领导就可以了，领导花上两三个小时，把URS、商务会谈纪要、决策分析等文件阅读一遍，自然就明白采购员和工程师有没有把业务做好。他如果有疑问，可以再问采购员和工程师。如果没有疑问，就签署合同。假如领导每一项业务都亲自写URS、招标、审核、谈判、定标、签合同、验证……哪怕他每星期工作120小时都不够的。
在我们公司，工程师没有签署合同的权限。合同金额在XX万以下的，采购员和领导签字，合同金额在XX万以上的，领导审核完之后直接交给董事会签字。

第三，恕我直言，我觉得你对一个公司的整体运作缺乏大局观。如果我说错了，还请你原谅。
我觉得，如果你有一个大局观，自然就不会问：“上千万的合同，你们两个人就决定了？”
要知道，一个公司里，在采购之前，有很多事情就已经被决定了。采购员也好、工程师也好，都不可能拍拍脑袋就说：“哦，我们要在XX时候给XX部门买XX机器XX设备”。
这里我就多啰嗦两句，写写在我们公司什么事情被先决定：
1）市场部和销售部向董事会汇报业绩
2）根据汇报，董事会决定XX产品在XX时间内在XX地区或XX国家的销售量应当提高
3）生产部门、管理会计部门和固定资本管理部门共同分析，XX地区或者XX国家的生产部门是否有足够的产能来增加产量，哪些机器、设备需要更新、是否需要投建新的生产线
4）根据上述部门的汇报，董事会决定在XX地区或XX国家投建新的生产线、或购买新的生产设备
5）工程技术部门分析，投建新的生产线或者购买新的生产设备需要达到什么样的技术水平、需要多少预算
6）管理会计部门审核预算，报董事会
7）董事会批准预算
接下来就可以进行采购的工作了，按照我前面所写的八个步骤做就可以了。
不论合同的金额是多少，其实技术采购部门并没有权限决定什么时候买、买哪些机器设备、买多少。唯一可以决定的是在那些合作了很长时间的供应商里面，挑选哪个或哪几个。所以，合同的金额并不重要，几千块、几万块、上千万块的业务我都做过。

一颗松树

LZ，写的不错，可以交流一下。
三个问题：
1，针对你写·第二步.Ausschreibung(招标)·中提到“向供应商发出招标函”，具体如何？
Option1：在某一平台发出标，任何能access这个平台的供应商能有机会投标
Option2：向特定一些供应商发出RFQ，这里有一个问题：如何确定“一些供应商”即招标对象
2，下单
合同签了，但是供应商要开始启动工作，一般需收到Order（比如通过SAP），这和LOI，合同不一样，类似我们买东西的Quittung。
a)谁负责在系统里面下单，也是你们之前Sourcing的采购员吗？如果不是，如何确保下单按时按要求。
b)在供应商Angebot中一般都会列一个价目表，里面有些属于一次性投资，有些属于长期，有些属于硬件如设备，有些属软件如人力或文书。你们在系统下单时是否分类，分类后是Belastet Koststelle 或者Budgetnummer 不一样。如果是如何协调内部确保完整下单。
3，定标后，谁负责或者说你们流程如何，来确保供应商按时按量按质供货？主要目的当然是Prevent Risk。合同是一方面，但经验总是Vertrauen ist gut，Control ist besser。

hulongxiongdi

看似体面的存在 发表于 2013-2-3 09:09
这位TX，请注意以下几点：

第一，你要引用我的话，没问题，但请不要断章取义。

说白了，采购和工程师都没有决定权，谈什么独揽大权，都是做些基础工作的，最后拍板还是老板。
你后面说的还算靠谱，但之前说的就有点让人误解，供应商就算贿赂也不可能贿赂底下具体干活的采购和工程师。

看似体面的存在

hulongxiongdi 发表于 2013-2-3 12:34
说白了，采购和工程师都没有决定权，谈什么独揽大权，都是做些基础工作的，最后拍板还是老板。
你后面说 ...

看来你还是没看仔细看贴。
所谓的独揽大权，指的是“想怎么写URS就怎么写，想挑选哪个供应商就挑选哪个供应商”，并不指其他的权限，而“写URS”和“挑选供应商”这两个权限，在我们公司是掌握在工程师和采购员手上的，供应商从头到尾，并没有跟领导接触的机会，更加见不到董事长，他如果要行贿，当然就只能向工程师和采购员行贿，如果工程师和采购员由同一个人担任，受贿不是很容易吗？

至于你说的最后拍板的是老板，我不知道你所说的是部门领导还是董事长。
董事长日理万机，不可能每一个项目都亲自决定，也从来不在定单上签字。
部门领导虽然有权否定工程师和采购员作出的决定，但是他基本上是不会轻易行使否决权的，原因很简单：
1）采购员是领导招进公司的，领导不认可采购员的能力就没有必要招他进公司。
2）如果领导频繁地否认采购员的工作，一来会打击采购员的工作积极性，二来工作需要重新做，会降低整个部门的工作效率，还会提高采购成本。
3）如果领导总是不断地否认各个采购员的工作，以致采购员们都干不长就离开公司，会引起人事部门的注意，人事部门会重新审核领导是否真的适合当领导。领导有必要给自己找这么个麻烦吗？
所以，我在公司处理的所有业务都没有被领导行使过否决权。

看似体面的存在

一颗松树 发表于 2013-2-3 12:25
LZ，写的不错，可以交流一下。
三个问题：
1，针对你写·第二步.Ausschreibung(招标)·中提到“向供应商发 ...

谢谢你提出的问题，也谢谢你给我机会可以跟你交流。
今天我没时间回复了，过两天有时间了再回复你的问题。

hulongxiongdi

看似体面的存在 发表于 2013-2-3 13:30
看来你还是没看仔细看贴。
所谓的独揽大权，指的是“想怎么写URS就怎么写，想挑选哪个供应商就挑选哪个供 ...

一个公司一个样，可能你们公司你们行业是另外一种情况。
就我接触的OEM来说，很多单子都是供应商和OEM高层之间定下来的，你说供应商从头到尾，并没有跟领导接触的机会，我很难想象，很多供应商跟OEM是战略伙伴关系，至少几年10几年的交情，你们部门领导如果不跟他们保持联系接触，我真不知道你们部门领导每天干嘛。
当然你说是你们行业的情况。当我无知吧

看似体面的存在

一颗松树 发表于 2013-2-3 12:25
LZ，写的不错，可以交流一下。
三个问题：
1，针对你写·第二步.Ausschreibung(招标)·中提到“向供应商发 ...

对你三个问题的回复：
1，如何招标？
Option1：在某一平台发出标，任何能access这个平台的供应商能有机会投标
这种方式我听说过，不少零售业公司（REWE，EDEKA，METRO，ROSSMANN等等）是这样招标的。我所在的公司目前还没有采取这种形式，但不排除以后会采取这种形式的可能性。
Option2：向特定一些供应商发出RFQ，这里有一个问题：如何确定“一些供应商”即招标对象
一般情况下，“一些供应商”是经过质检部门（Qualitätssicherung）审核认证（Lieferantenaudit）的供应商。某些偶然的情况下，比如说，我们的工程技术人员参加展会，看到一个尚未经过审核认证的供应商的样机，认为有可能会符合我们的技术要求，那么，采购员也会在工程技术人员的要求下向该供应商发招标函。但是，如果该供应商中标，在签合同、下订单之前，采购员必须向质检部门提出给该供应商做审核认证的要求。
2，下单
合同签了，但是供应商要开始启动工作，一般需收到Order（比如通过SAP），这和LOI，合同不一样，类似我们买东西的Quittung。
不错，合同、订单、LOI是三类不同的文书。一般来说，我们的LOI会被供应商承认，作为开始启动工作的前提。订单必须由SAP生成，而且如果金额超过XX万欧元，就必须由董事会签字，所以会比LOI迟若干天才能发给供应商。
a)谁负责在系统里面下单，也是你们之前Sourcing的采购员吗？如果不是，如何确保下单按时按要求。
采购员不用在SAP系统里面写订单，负责写订单的是办事员。
写订单的一种方式是采购员先写一个BANF，办事员按照BANF来写订单。另一种方式是办事员直接按照合同和LOI来写订单。订单写完后采购员还要再检查一次，看看有没有什么错漏。我们的订单并非由SAP直接传真给供应商，而是打印后经平信（Postweg）发给供应商的。
b)在供应商Angebot中一般都会列一个价目表，里面有些属于一次性投资，有些属于长期，有些属于硬件如设备，有些属软件如人力或文书。你们在系统下单时是否分类，分类后是Belastet Koststelle 或者Budgetnummer 不一样。如果是如何协调内部确保完整下单。
对一个供应商在一个项目内通常只下一个订单。订单包含两个Positionen，一个Position是硬件（即机器或者设备本身），另一个Position是服务（即Dienstleistung，包括安装、培训、调试等等）。这两个Positionen对应两个不同的PSP Elemente，而两个PSP Elemente都由固定资产管理部在SAP系统里面生成再转给采购部。两个Positionen也有两个不同的支付条件，硬件一般需要预付款（Vorauszahlung），服务则在服务提供后支付（nach Leistungserbringung）。确保内部完整下单就只能依靠采购员跟办事员的沟通协调了。
3，定标后，谁负责或者说你们流程如何，来确保供应商按时按量按质供货？主要目的当然是Prevent Risk。合同是一方面，但经验总是Vertrauen ist gut，Control ist besser。
如何监控进度(Termin- und Leistungsverfolgung) ，是谈判时候的一项内容，并在《商务会谈纪要》中以书面形式确定下来。供应商是否需要提交进度报告？每隔多久提交一次？我方是否需要到供应商的工厂检查其进度？ 这些都可以事先跟供应商确认好。供应商的进度报告一般直接交给工程师，到供应商的工厂检查其进度的也是工程技术人员，采购员不负责这些任务。

看似体面的存在

hulongxiongdi 发表于 2013-2-3 14:20
一个公司一个样，可能你们公司你们行业是另外一种情况。
就我接触的OEM来说，很多单子都是供应商和OEM高 ...

怎么说呢，我觉得你并不是无知。
我想你对你所在的行业、你所在的公司的业务应当是很了解的。
但每个行业的特点、每个公司的运作方式、每个采购部门所采购的产品的性质不一样，所以并没有“放之四海而皆准”的规律或规则。
我写的总结的第一句话就是“本文的基础是医疗技术和制药企业的大型机器、生产设备的采购”，说明了我也很清楚我写的东西并不适用于其他行业、其他产品。至于OEM，跟我现在所做的业务基本上就不搭边了，完全是另外一个领域。我不想胡乱发表意见。

我们的领导每天都还是很忙碌的。他要把工作任务公平地分配给各个采购员，要监督、检查所有采购员的工作并在检查后签署各项他认可的文书，要听取汇报，要向他自己的上司汇报他的工作，要参与公司的结构调整计划……不跟供应商见面并不代表他就没事可做吧。呵呵。