项目管理的问题
比如一个100万的项目，两到三年做完，这个财年我已经花了40万了，为了项目按时完成，下个财年我计划还要花40到50万，可是这样第三年钱就不多了，目前经济情况不太好，不知道到时候是否有新项目。出于这个考虑，是不是应该分成第二年，第三年每年30万，项目稍微做慢一点，以获得自身的稳定？ 你的项目难道只是花钱的？没Business Case 吗？晚做完，就体味着产出晚。要我是Vorstand,j冲你这个问题就该开了你。你要是项目经理问题就大了 为了项目的进展，还是把钱花出去吧。花的越多，追加的越多。
预算花不完，才会有问题。
本帖最后由 老太爷2008 于 2013-7-17 06:50 编辑
做工程的，不要考虑太多什么自身的稳定吧。
我的考虑是，花钱买经验。
花的多，能学到的越多。
我的项目在公司算小的，两年预算是你的ｘ倍吧。
我如果能把这钱花值了，
就算是走人也不枉学来的本事了。
嘿嘿
你这个pl怎么做的？ 什么公司啊？ 无语了。auftragsgeber 疯了 楼上不要激动。
人之常情么。
本帖最后由 Antje 于 2013-7-17 08:11 编辑
很好奇你们的预算是怎么做出来的，谁做的，谁批准的；整个项目计划又是谁做的，谁批准的；Businessplan谁做的，谁批准的；Reporting应该你做吧，你报给谁？Quartal- 和 Jahresbericht 你交给谁？ 本帖最后由 老太爷2008 于 2013-7-17 09:30 编辑
Antje 发表于 2013-7-17 08:10
很好奇你们的预算是怎么做出来的，谁做的，谁批准的；整个项目计划又是谁做的，谁批准的；Businessplan谁做 ...
预算有一种计算方式是‘反推’。
就是说，我要做一个产品，
Market Size多大，ASP多少，公司产品立项的GM%，ROI，...是多少。
使用上公司产品流程的比例系数，
就能反推我能得到的最大预算是多少。
大的预算框架，给定了。
每年division再根据市场起伏，公司运营调整年度额定预算。
由GM来分配。
不够，说明原因，或者自己‘想办法’。
季度支取就从年度的额定经费里出。
呈报给Division Finance，由GM批复。
和Finance搞好关系非常重要。
他们总会帮你做帐的。
所以，我每个月都会和他们一起吃饭。
Project最最重要的，不是预算。
是如何在每个phase exit节点顺利通过CEO的‘拷问’，
你这个项目能不能走下去，能不能挣钱！
小的项目CEO就委派他的CTO和CeO来做判官，向他汇报批复。
本帖最后由 fusion 于 2013-7-17 08:56 编辑
我前两天刚发帖问来着，项目就是要追加预算的{:5_371:}关键是有理有据 fusion 发表于 2013-7-17 09:55
我前两天刚发帖问来着，项目就是要追加预算的关键是有理有据
预算就是要拿来追加的
{:5_310:} 老太爷2008 发表于 2013-7-17 09:26
预算有一种计算方式是‘反推’。
就是说，我要做一个产品，
说的好！这也是我问我的那些问题的原因，就我个人经验，如果预算是PL自己做的，一般都应该考虑到了各方面开支，加上最好最坏情况，进度一步步跟进，这样就很难出现lz说的这个问题。
Die Zahlen müssen stimmen，这句话无论是做项目，还是做部门管理，都最常听到的了，所以我不太理解lz的问题从何而来。 Antje 发表于 2013-7-17 10:19
说的好！这也是我问我的那些问题的原因，就我个人经验，如果预算是PL自己做的，一般都应该考虑到了各方面 ...
会不会他的项目比较独立，又是一个advanced R. & D.
这个不象产品线的推进，有schedule的节点推着往前走。 老太爷2008 发表于 2013-7-17 10:25
会不会他的项目比较独立，又是一个advanced R. & D.
这个不象产品线的推进，有schedule的节点推着往前走 ...
我也猜想过，但按常理项目确定的时候，基本框架，尤其是die Zahlen（款项和Milestones）都已经定下来了，唯一可能改变的就是Zahlungsfristen，但只要项目不是特别特别特别小的，都很难把款项挪拨到别段时间，所以感到十分不可理解。。。 本帖最后由 仙林小童 于 2013-7-17 10:58 编辑
首先汇报，提出两条解决办法，增加预算或者把第二年的钱挪到第三年去用。有上头决定。
在真的没钱的情况下，先不要管项目进度，把第二年的预算减少，把主要开支放到第三年去。这个需要向领导说明原因。
如果第二年经济情况变好，预算会增加，那么第三年钱就不会有问题了。主要是能不能完成Termin。鉴于已经向领导说明了原因，问题应该不大。
在经济不景气的情况下，先保住工作位置为上（你的和你的团队的），其他人的就不在你的考虑范围之内。
Antje 发表于 2013-7-17 09:39
我也猜想过，但按常理项目确定的时候，基本框架，尤其是die Zahlen（款项和Milestones）都已经定下来了， ...
我觉得现实还是残酷的，我们budget提交的时候都是要求without risk，至于sales怎么弄就不知道了。然后一个项目5，6年起码，其间原料涨价，供货商abkuendigen，苹果更新产品等等肯定都是stoerfaktor，无法预料，但每次都发生 fusion 发表于 2013-7-17 12:39
我觉得现实还是残酷的，我们budget提交的时候都是要求without risk，至于sales怎么弄就不知道了。然后一 ...
这是自然的，超支非常正常，只要原因正常都会批准的。但我不明白的是lz为什么可以人为操作超支和改变开支和原计划的数据，刻意使进度放慢，改变开支计划和milestone而不能按期完成计划。 老太爷2008 发表于 2013-7-17 06:49
做工程的，不要考虑太多什么自身的稳定吧。
我的考虑是，花钱买经验。
你回德国出差还是翻墙过来的？
还是你们做工程的财大气粗啊，我们做研发的，几十万到几百万之间的项目是主流啊 老太爷2008 发表于 2013-7-17 09:26
预算有一种计算方式是‘反推’。
就是说，我要做一个产品，
基本流程差不多，我的项目刚开始的市场分析和NVP计算都弄好了，然后定下来了经费。这个经费就会马上给我拿出来，但是每年花多少钱要做好计划，然后这一年就只能花这么多钱，当然特殊情况也可以超出，但是明年钱就少了。
fusion 发表于 2013-7-17 09:55
我前两天刚发帖问来着，项目就是要追加预算的关键是有理有据
你发哪儿了，好久没看到你露面了 这贴是，一石激起千重浪，高手云集，见识了 仙林小童 发表于 2013-7-17 10:46
首先汇报，提出两条解决办法，增加预算或者把第二年的钱挪到第三年去用。有上头决定。
在真的没钱的情况 ...
现在就是考虑到目前糟糕的经济形势。产品开发出来以后好不好卖，三年以后能不能收回成本，这都要两说。即使我开足马力提前完成了项目，也不一定是双赢，如果没有后续项目，那么我本身的处境就不妙了
当然，我假设的前提是，我个人的人工成本全部来自于项目。 Antje 发表于 2013-7-17 10:39
我也猜想过，但按常理项目确定的时候，基本框架，尤其是die Zahlen（款项和Milestones）都已经定下来了， ...
你应该不在研发部门吧，没有什么数字是可以真正“定”下来的，特别是时间表，这个是可能变数最大的，有外因有内因 Casablanca 发表于 2013-7-17 22:34
现在就是考虑到目前糟糕的经济形势。产品开发出来以后好不好卖，三年以后能不能收回成本，这都要两说。即 ...
如果是我的话，我会请CO再帮我做个新的NPV，然后，打好草稿以后再去找Sponsor吹牛 下雨的天空 发表于 2013-7-17 22:49
如果是我的话，我会请CO再帮我做个新的NPV，然后，打好草稿以后再去找Sponsor吹牛
真是巧了，我昨天刚在一个销售的VP的帮助下做了一个新的NPV，数字好看了很多，后来看看别人的项目，好像大家的数字都好看了很多很多，原来大家都心有灵犀啊{:3_254:} Casablanca 发表于 2013-7-17 22:06
你回德国出差还是翻墙过来的？
还是你们做工程的财大气粗啊，我们做研发的，几十万到几百万之间的项目 ...
我在美国。
我们也是研发。
不过我是做produce life cycle。
出了R.&D. phase 才是engineering。
我们这，除了CTO lab做research，
其他Division team 都是develop & engineering为主业。
Casablanca 发表于 2013-7-17 22:39
你应该不在研发部门吧，没有什么数字是可以真正“定”下来的，特别是时间表，这个是可能变数最大的，有外 ...
哦，原来在研发部门，明白了，那确实是完全不一样的。理解理解。我对研发部门的budget不太了解，只能看别人的建议了。 做研发可以拖，做工程和产品不太可能， 时间表是死的，拖一个礼拜就几个点 那颗爱情树 发表于 2013-7-20 16:42
做研发可以拖，做工程和产品不太可能， 时间表是死的，拖一个礼拜就几个点
在资金不能保证的情况下，什么都是可以拖的。
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