杰克·韦尔奇自传
(Jack:Straight from the Gut) 被誉为“世界第一CEO”的杰克-韦尔奇在他20年的任期内把通用电气集团带入了辉煌！这本关于他的成长与成功的自传是韦尔奇退休前的最后一个大动作！被全球经理人奉为“CEO的圣经”。是全世界所有梦想成功的人的必读书！在书的结尾提出了作为CEO的20多条经验总结，这些都是心血的凝结..... ... 第一部分 早年岁月建立自信(1)
那是一个糟糕的赛季的最后一场冰球比赛。当时我在塞勒姆高中读最后一年。我们分别击败丹佛人队、里维尔队和硬头队，赢得了头三场比赛，但在随后的比赛中，我们输掉了所有的六场比赛，其中五场都是一球之差。所以在最后一场比赛，即在林恩体育馆同主要对手贝弗利高中的对垒中，我们都极度地渴求胜利。作为塞勒姆女巫队的副队长，我独进两球，我们顿时觉得运气相当不错。
那确实是场十分精彩的比赛，双方打成2比2后进入了加时赛。
但是很快，对方进了一球，这一次我们又输了。这已是连续的第七场失利。我沮丧至极，愤怒地将球棍摔向场地对面，随后头也不回地冲进了休息室。整个球队已经在那儿了，大家正在换冰鞋和球衣。就在这时候，门突然开了，我那爱尔兰裔的母亲大步走进来。
整个休息室顿时安静下来。每一双眼睛都注视着这位身着花色连衣裙的中年妇女，看着她穿过屋子，屋子里有几个队员正在换衣服。母亲径直向我走过来，一把揪住我的衣领。
“你这个窝囊废！”她冲着我大声吼道。“如果你不知道失败是什么，你就永远都不会知道怎样才能获得成功。如果你真的不知道，你就最好不要来参加比赛！”
我遭到了羞辱，就在我的朋友们面前，但上面的这番话我从此就再也无法忘记，因为我知道，是母亲的热情、活力、失望和她的爱使得她闯进休息室。她，格蕾丝·韦尔奇（Grace Welch），是我一生中对我影响最大的人。她不但教会了我竞争的价值，还教会了我胜利的喜悦和在前进中接受失败的必要。
如果我拥有任何领导者的风范，可以让大家发挥长处，我觉得这都应该归功于母亲。忍耐而又有进取心、热情而又慷慨是母亲的特点。她非常擅长分析人的性格特征。对于遇到的每一个人，她总是有所评论。她说她可以“在一英里外嗅出骗子的气味”。
她对朋友非常热情慷慨。如果一个亲戚或者邻居来家里玩，称赞橱柜里的玻璃水杯款式不错，那么母亲会毫不犹豫地将玻璃杯拿出来送给他。
但是另一方面，如果你得罪了她，那你就得多加小心了。她会怨恨任何一个辜负了她所信任的人。我继承了母亲的性格特点。
除此之外，我的很多管理理念都可以从我母亲身上找到原型，譬如下面这些原则：通过竞争去获得成功，面对现实，利用欲擒故纵的方式来激励别人，确定苛刻的目标，严格地跟踪工作进展以保证任务的顺利完成。她在我身上培养出的洞察力从未消失过。母亲总是坚持要面对现实。她的一句名言是：“不要欺骗你自己。事实上它就是这样。”
她总是警告我说：“如果你不学习，你将一事无成，绝对一事无成。学习没有任何捷径可言。不要欺骗你自己！”
这些就是每天萦绕在我脑海里的生硬而又坚定的忠告。每当我欺骗自己，以为一笔交易或一项业务上潜在的严重问题会奇迹般出现转机时，母亲的话总能纠正我。
从我入学开始，母亲就告诉我优秀的必要性。她知道怎样对我严厉，同时也知道如何拥抱我，亲吻我。她让我确信自己是被需要和被爱的。如果我带回家的成绩单上有四个A和一个B，我的母亲就会问我为什么得了个B。不过她最后总是会以祝贺我得了A来结束话题，然后给我一个热情的拥抱。
母亲总是不厌其烦地检查我是否在做家庭作业，就好像我现在总是要检查每天的工作一样。我还记得小时候在楼上卧室写作业的时候，老是听到母亲的声音从客厅里传来：“作业做完了没有？如果没做完，最好就别下来！”
但只有在厨房的桌子上和母亲一起玩金拉米牌（gin rummy games，一种双人牌戏）时，我才感受到竞争的乐趣。小时候，我还在读一年级时，中午一放学，我就像赛跑一样从学校飞奔回家，希望能有机会和母亲玩金拉米牌。每当她赢了我，当然通常都是这样，她会将她的牌一下子扣在桌子上，喊道：“金！”这会使我一下子疯狂起来。所以每次我都迫不及待地回家，期盼能够有机会赢她。
我想这就是我在棒球场、冰球场、高尔夫球场和商场上颇有竞争心理的肇端吧。 第一部分 早年岁月
建立自信(2)
也许母亲给我的最伟大的一件礼物就是自信心。这也是我试图在和我共过事的每一位执行官身上寻找并建立的东西。自信心给了你勇气，并能充分释放你的能量。它可以让你承受更大的风险并获得比你想像的更为辉煌的成功。帮助别人建立自信心是领导工作中不可或缺的一部分。它来自于为这样的人提供机会和挑战，让他们做从来没想过自己能做的事情，即在他们每获得一次成功之后，尽可能通过一切方式奖励他们。
我的母亲从来没有管理过任何人，但是她知道如何去建立一个人的自尊心。我从小就得了口吃症，而且似乎根除不掉。有时候我的口吃会引来不少笑话，如果不是让我难堪的话。在大学里的星期五，天主教徒是不准吃肉的，所以我经常点一份烤面包夹金枪鱼。不可避免地，女服务员准会给我端来双份而不是一份三明治，因为她听我说的是“两份金枪鱼三明治”（tu-tuna sandwiches听起来像two-tuna sandwiches）。
我的母亲呢，总是为我的口吃找一些完美的理由。她会对我说：“这是因为你太聪明了。没有任何一个人的舌头可以跟得上你这样聪明的脑袋瓜。”事实上，这么多年来，我从未对自己的口吃有过丝毫的忧虑。我充分相信母亲对我说的话：我的大脑比我的嘴转得快。
多年来我一直不知道，母亲在我身上倾注了多少关爱和信心。几十年后，当我翻看以前我在运动队照的照片时，我惊奇地发现，我几乎总是整个球队中最为弱小的一个。读小学的时候，我曾当过篮球队的后卫，那时我的个头几乎只有其他几位队员的四分之三。
然而，我居然对此从来没有一丝察觉。现在，每当我看着这些照片时，我总禁不住嘲笑自己就像一粒小虾米。可笑的是，我竟然从未意识到自己的个子小。这一点充分说明了一个
母亲可以为你带来多大的影响。她给了我那么多的信心。她对我说，我想做什么都会成功。这句话总是萦绕在我的耳边：“你尽管去做好了！”
我和母亲之间的关系亲密而且独一无二，温暖而又牢固。她是我的知己，我最好的朋友。我想这可能部分归因于我是她惟一的孩子，而且是在她年纪比较大（对于那个年代来说）时生下来的孩子，当时母亲36岁，父亲41岁。在此之前，我的父母尝试过多次，都未能拥有一个小孩。所以当我终于在1935年11月19日降生到马萨诸塞州的皮勃第时，母亲便将她所有的爱都倾注到我身上，就仿佛我是那被人意外发现的瑰宝一样。
我并非出身豪门望族，但却拥有更好的东西—无尽的爱。我的祖父母、外祖父母都是爱尔兰移民，他们和我的父母都没有高中毕业。在我9岁的时候，我的父母才买下了我们的第一座房子。那是拉维特街15号一座很便宜的两层砖石房，那个地方是爱尔兰工人阶级在马萨诸塞州塞勒姆的聚居地。
我家房子的对面是一座小型工厂。我的父亲总是提醒我说，这可真是一个优点。“人们总是希望自己的邻居是一家工厂。在周末的时候邻居总是不在，他们不会影响你。他们会很安静。”我相信了他，从来没有意识到他是在为我增加信心。
作为波士顿-缅因通勤线上波士顿至纽伯里波特段的一名检票员，父亲工作非常努力。每当“老杰克”早上5点钟穿着他那身熨得平整的蓝黑色制服和被我母亲浆得硬挺的白色衬衣离开的时候，他的神情就好像是站在上帝面前一样。几乎每天都是如此，父亲周而复始地在10个固定的车站进行检票工作：从纽伯里波特、伊普斯维奇、哈密尔顿/温汉姆、北贝弗利、贝弗利、塞勒姆、斯万普斯科特、林恩、GE工厂到波士顿，然后再原路返回，总共加起来有40多英里。后来，我听说他在波士顿郊外林恩的GE飞机引擎综合建筑群那里还有固定的一站，不禁心下大乐。
每一个工作日，父亲都盼着回到波士顿-缅因通勤线的列车上，就好像那趟列车就是他的一样。父亲喜欢和人们打招呼，邂逅有趣的人。每当他走过列车客座车厢的中间过道，他看上去就像是一名大使，一边心情愉快地检票，一边欢迎着椅子上一张张熟悉的面孔，当他们是非常亲密的朋友一般。
在每一个运营高峰，他都以微笑和热情面对乘客，高声地向大家说着爱尔兰人特有的恭维话。而在家里的时候，父亲总是表现得非常安静、内向，这正好和他在火车上快乐的性格形成了鲜明对比。这一点总是激怒母亲，她会抱怨说：“你为什么不带一点在列车上瞎扯的废话到家里来呢？”事实上父亲很少这样做。
父亲是一位勤劳的工人，他工作的时间很长，而且从未耽误过一天的工作。如果听到了坏天气的预告，他总是让母亲在前一天晚上开车把他送到车站。他就睡在列车的一节车厢里，这样明天就可以随时准备上班了。
父亲很少在傍晚7点以前回家，通常是母亲开车到车站接他回家。父亲回来的时候，腋下总是夹着一捆火车上乘客们丢下的报纸。所以从6岁开始，我每天就可以了解到时事和体育新闻了，多亏了这些被遗弃的《波士顿环球报》（Boston Globe）、《先驱报》（Herald）、《记录报》（The Record）。每天晚上读这些报纸成为了我毕生的一种嗜好，直至今日我仍然读新闻成瘾。
父亲不仅让我开始知道了在塞勒姆外发生的事，还以切身经历教会了我艰苦工作的价值。此外，他还做了另一件影响我一辈子的事情—他将高尔夫介绍给了我。父亲告诉我说，他列车上的那些大人物谈论的话题总离不开他们的高尔夫球赛。他觉得我有必要学学高尔夫，而不是现在我总在打的棒球、橄榄球和冰球。当球童是邻居中大一些的孩子做的事情，可是在父亲的怂恿下，我很早就开始参与了，9岁时，我在附近的肯伍德乡村俱乐部当了一名球童。
我对父母的依赖到了令人难以置信的地步。很多次母亲出去接父亲的时候，列车老是晚点。那时我有十二三岁，而列车晚点简直令我疯狂。我会跑出屋子，到拉维特街上看他们是否已经出现在回家必经的拐角处。我的心怦怦乱跳，担心他们会发生什么不测。我不能失去他们，他们是我的一切。
然而这种担心是不必要的，因为母亲将我培养得健壮、坚强和独立。她总是担心她会死得很早，成为夺去她家里所有人生命的那种心脏病的受害者。在我15岁以前，母亲总是鼓励我要学会独立。母亲曾经让我一个人独自去波士顿去看球赛，或者去看一场电影。我当年觉得自己这样真是很酷，但每次母亲出去接父亲回来特别晚时就又不是了。
塞勒姆是一个让男孩子们茁壮成长的好地方。这是一个有着强烈的工作道德和崇高价值观的城市。在那个年代，没有人给自己家门上锁。星期六的时候，父母们甚至都不担心他们的孩子什么时候会去城里的派拉蒙，在那里，25美分可以让你看上两场电影，吃一盒爆米花，而剩下的钱还足够你在回家的路上再去买一个冰激凌。星期日，教堂总是爆满。 第一部分 早年岁月
建立自信(3)
塞勒姆是一个斗志旺盛、竞争激烈的地方。我喜欢竞争，我的朋友们也一样。我们每个人都是运动员，在一起玩这种或者那种体育项目。我们组织自己的棒球、篮球、橄榄球和冰球比赛，比赛的场地是“大坑”，这是北街一块被树和后院包围的尘土飞扬的平地。每到春天和夏天，我们就将地面上的碎石扫走，然后分组分队，有时甚至排出自己的联赛赛程表。每天我们都会从大清早一直玩到晚上9点差一刻，这时候城中心的汽笛声会响起，意味着我们该回家了。
那个年代，一个城市里有好几所社区学校，这使得每一种运动都有着激烈的竞争—即使在小学的校园里。我在由6人组成的皮克林语法学校橄榄球队中做四分卫。我动作慢得可怜，不过我的胳膊非常强壮，还有两个队友相当能跑。我们在皮克林获得了冠军。我还是我们棒球队的投手，学会了如何扔出曲线球和下坠球。
然而，上了塞勒姆高中以后，我发现自己在橄榄球和棒球项目中早过了巅峰期。我的速度太慢了，没法玩橄榄球，而我在12岁时投出的具有杀伤力的曲线球和下坠球到了16岁时也没有任何突破。我投出的快球甚至击不碎一片玻璃，击球者只需坐在原地等着球来就行了。我在高一时担任首发投球手，到了毕业前夕，我变成了坐冷板凳的替补队员。非常幸运，我还可以成长为一名还算不错的冰球手，担当了高中校队的队长和主要得分手，不过到了大学我的速度仍旧是我继续提高的主要障碍。我不得不放弃。
真要感谢高尔夫球，这是一项不需要速度的运动。是父亲早年的鼓励使我到肯伍德乡村俱乐部当了一名球童。每到星期六的上午，我就和我的朋友们在绿草坪公墓大门外的马路沿上坐着，等待某一个高尔夫球俱乐部的成员用车载上我们，带我们去几英里外的高尔夫球场。在最炎热的夏季，我们总会溜到一个我们称做“黑岩石”的僻静地方，脱光衣服在丹弗斯河游泳降温。
不过更多的时候，我们都是坐在绿草如茵的小山上，等着球童的主管“雅士”思威尼（Sweeney）喊我们的名字。思威尼一头鬈发，戴着一副眼镜，又高又瘦，每回他将球杆袋从球童小屋里取出来，摆在半扇门上，然后叫道：“韦尔奇！”这时我就会马上丢下手中的扑克或者是摔跤比赛，去看自己有什么任务。
几乎所有人都想给雷·布莱迪（Ray Brady）背球杆，因为他是整个球场上给小费最慷慨的人，而当时小费一般都给得很少。否则的话，你能指望的就只有每18洞所得到的1.5美元了。我们实际上是为星期一上午工作的，那时工人们都在修缮场地。这是球童们的上午，因为这时我们可以用我们捡到的高尔夫球和粘补好的坏球杆打上18洞。我们一般在拂晓的时候就会赶到那里，因为他们会在中午时准时把我们赶走。
当球童给我带来了赚钱的机会，更为重要的是让我学会了这种运动，同时我还得以见到一些成功人士。通过观看人们在高尔夫运动中的一些动作，我还发现打高尔夫球既可以使一个人表现得优雅，又可以使他显得很愚蠢。
除了当球童外，我还做过其他一些工作。有一段时间，我送过《塞勒姆晚间新闻》（Salem Evening News）。我曾在假期的时候到本地的邮局干活。有3年时间，我还在艾塞克斯街上的索姆·麦肯商店卖过鞋，报酬以抽取佣金的方式支付。每卖掉一双普通鞋，我们可以得到7美分。如果你卖掉的是11号的“怪模样”鞋—一种带白边、紫色鞋尖的鞋，你就可以得到25美分或50美分。那个时候，为了得到这额外的25美分，我总要把鞋拿出来，把它们穿到一双臭脚上，并称赞说：“您穿这双鞋真好看！”
曾有一份暑期工给了我一个深刻的教训，说服我去做那些我不想去做的事情。我在塞勒姆的帕克兄弟玩具厂（Parker Brothers）操作钻床。我的工作就是拿一小块软木塞，用脚踩踏板，在软木塞中间钻一个洞，然后再把软木塞扔进一个纸板做的大圆桶里。每天我都要做好几千个这种玩意儿。
为了打发时间，我总是做一种游戏，就是在领班来将盛木塞的大桶倒空之前，尽量将桶底填满。但是我很少能成功，这非常令人沮丧。每次回家我都感到头疼，我很讨厌这样。这份工作我坚持了不到3个星期，但学到了很多东西。
小时候我的鼻梁上就架上了眼镜。在我还没到可以工作的年龄以前的每年夏天，塞勒姆操场上的玩伴们会搭乘一列特别列车去缅因州一个叫老果园海滩的游乐园玩。这是我们整个夏天的一个亮点。我们一般早上6点半上车，两个小时以后到达目的地。我们在游乐园的两个小时里多次乘坐过山车，每个人身上带的5美元左右的钱就花得差不多了。
我们还有一整天的时间，但是这个时候已经身无分文了。我和伙伴们于是在沙滩上搜寻可以回收的空瓶子。我们挨个儿询问在沙滩上洗日光浴的人是否有空瓶子。一个瓶子卖两美分，这样我们就有足够的钱去买热狗，并且在回家之前还能再多坐几回过山车。
另一方面，我从来没有觉得穷困，我并不极力地奢求什么。我的父母为我做出了许多牺牲，为我买最好的棒球手套，买最好的自行车。我的父亲还允许母亲对我溺爱，而且丝毫也不居功自傲。母亲的确溺爱我。 第一部分 早年岁月
建立自信(4)
母亲带我到芬威公园的露天看台去看特德·威廉姆斯为波士顿红袜队镇守左外野。她会下午早早地开车到学校来接我，带我到乡村俱乐部，这样我就可以比别的球童来得早些。作为一名虔诚的天主教徒，她总是带我到圣托马斯教堂，这样我就可以在6点的弥撒中做一名圣坛男童，而她则坐在教堂左边的第一排长椅上祈祷。
母亲是我最热情的拉拉队长，她曾给当地报纸打电话，要求他们为我的一点点成功发布
消息，无论是从马萨诸塞大学毕业还是获得博士学位。然后她将这些剪报贴在一个剪贴簿上，在这方面母亲一点都不感到难为情。
显然，母亲是我们家维持纪律的人。一次，我的父亲看见我在他的列车上，那次是我和几位同学逃学到南波士顿去庆祝圣帕特里克节（St. Patrick誷 Day）。父亲当着我的朋友的面什么话都没有说，尽管我们当时都在喝着50美分一瓶的廉价麝香葡萄酒。
不过父亲简单地将这件事情告诉了母亲，母亲把我叫来，狠狠地惩罚了我。还有一次，我没有去参加圣坛的男童排练，而是去我家附近的梅克公园结冰的湖面上玩冰球。玩的过程中，我一不小心掉到了湖里，全身都湿透了。为了掩饰所发生的一切，我脱下我的湿衣服，将它们挂到树上，然后在下面生起一堆火烤衣服。在1月的严寒中，我一边打着哆嗦，一边等着衣服干透。
起初，我认为这是一个相当聪明的掩饰办法，不过这种想法在我一跨进家门口后便荡然无存。
我母亲只用了一秒钟就闻到我衣服上的烟味。逃避圣坛男童的活动对于母亲这样一个人来说真是一件大事，她平时总把耶稣受难像挂在墙上，手持念珠祈祷，还把我们教堂的老牧师詹姆斯·克罗宁神父尊为圣徒。于是她让我坐下，逼我做忏悔，然后自行实施惩罚：把我脚上的湿鞋脱下来，用力地打我。
虽然母亲很严厉，但她同时也是一个温和的人。有一次，那时我还不到11岁，我在经过本城的狂欢节队伍中偷了一个球。你知道，就是那种你可以扔出去，将金属的牛奶瓶从底座上打下来赢得一个“丘比特仙童”（Kewpie）玩具娃娃的球。
没过多久，母亲就发现了这个球，并问我球是从哪儿来的。当我承认这是偷来的时候，她便坚持让我到克罗宁神父那里去，把球还给他，并忏悔我所做的一切。因为所有的牧师都认识我这个圣坛男童，所以我相信，我在忏悔室里一张嘴，他们就会认出我来。我很害怕他们。
我问母亲能否将球扔到北河里去，那是一条穿过城镇的混浊的小河。和她谈判了一番之后，她同意我这样做。于是母亲亲自驾车带我来到北河的桥上，看着我将球扔到了河里。
还有一次，当时我在读高中毕业班，我给肯伍德乡村俱乐部最吝啬的一个会员当球童。那时候，我在那儿已经当了差不多8年的球童—就我的个人利益来说，时间也许太长了一点。我们打到了第6洞，从球座打出的球只须飞出100码，就可以越过池塘。而今天，这家伙居然径直将他的球打到了池塘里，离岸边至少有10英尺。这时他要我脱掉鞋和袜子，跳到泥塘中去找他的球。
我拒绝了。而当他坚持的时候，我说了句见你的鬼去吧。同时我还把他的球杆也扔到了池塘里，告诉他你自己去找球和球杆吧，然后头也不回地走了。
这是我所做过的一件蠢事，甚至比我将冰球球杆摔到场地上还要糟糕。尽管母亲非常失望，因为这件事情是以我的俱乐部球童奖金为代价的，但是她看上去好像很理解我的感受，她可以就这件事好好教训或惩罚我，可她并没有这么做。
另外一个更令人失望的事情是：我丧失了一个获取可免除4年大学学费的海军ROTC（后备军官训练队）奖学金的机会。在塞勒姆高中，我们一共有3个人通过了海军的考试：我和两位最好的朋友—乔治·瑞安（George Ryan）和迈克·蒂夫南（Mike Tivnan）。我父亲为我搞到了州议员的推荐信，同时我也通过了一连串的面试。我的朋友也都通过了考试。乔治免费去了塔夫茨大学，迈克去了哥伦比亚大学。我希望能够去达特茅斯学院或者哥伦比亚大学，但是我被拒绝了。
我始终都不知道个中的缘由。
具有讽刺意味的是，这一次拒绝最终成为了一次巨大的机会。在塞勒姆高中，我是一个为了学业而勤奋学习的好学生，不过并没有人说我是出类拔萃的，所以我申请了马萨诸塞大学的阿默斯特分校。这是一所州立大学，学费每学期50美元。加上食宿费用，总共不超过1 000美元，我就可以得到学位。
除了我的一个表兄以外，我是我们家族中第一个上大学的人。我没有家庭的楷模或者榜样去仿效，只有叔叔比尔·安德鲁在塞勒姆的发电站当工程师。我非常喜欢“工程师”的头衔，而且发现自己对化学情有独钟，于是就申请了化学工程专业。
我对大学的一些程序和要求知之甚少，我几乎都没有去过那些地方。我没有考SAT（美国大学入学考试），以为在ROTC海军考试中的成绩已经足够了。直到6月，也就是高中毕业的前几天，我才得到我的录取通知书。我肯定是被排在了尚待考虑的名单中—这一点不得而知。事实证明，到一个竞争不那么激烈的大学，而不是我心目中想去的达特茅斯或者哥伦比亚，到头来对我的好处可能更多。在当时的马萨诸塞大学，我所面对的竞争使我更容易脱颖而出。
虽然我从来没有缺乏过自信心，但是1953年秋天我在学校的第一个星期却并不是很好。我非常想家，以至于母亲驾车3个小时从家里到阿默斯特的校园来看我。她想给我打打气。 第一部分 早年岁月
建立自信(5)
“看看周围的这些孩子，他们从来没有想过回家。你和他们一样优秀，而且还要更出色。”
她说得对。回想在塞勒姆的时候，我不仅打球，几乎什么活动都参加一点，从当我们高年级学生班的司库，到任冰球队和高尔夫球队的队长，不过我从来没有真正离开过家，甚至都没有参加过一次过夜的野营活动。我本来以为自己是一条硬汉子，老于世故而且独立性强，可我完全被离家上学的感受击垮了。和其他一些同学比起来，我似乎还远没有准备好上大学。我们这里有从新英格兰大学预科班来的学生，有从久负盛名的波士顿拉丁学校来的学生，他们在数学方面都比我强。我还觉得物理非常复杂。
我的母亲却对这一切只字不提。她那些激励的话确实奏效了，不到一个星期，我便不再忧虑了。
我挣扎着度过了大学的第一年，不过在考试中我的成绩还不错，可以得到3.7的平均分（4分相当于优）。在以后的4年里，我年年都出现在系主任的名单上。大学二年级的时候，我申请加入了美国大学优等生荣誉学会，并搬到了他们在校园池塘旁的集体宿舍。我们这个集体的啤酒消耗量总是名列前茅，而且深夜纸牌游戏和派对玩得比谁都凶。
这是一群非常不错的年轻人，尽管我们遭到过一两次留校察看，但我还是能够一边玩得非常疯狂一边仍然做完作业。我喜欢这儿的气氛。
马萨诸塞大学的教授们，特别是化学工程系的主任厄尼·林德塞（Ernie Lindsey），一直将我作为宠儿来培养。厄尼比较喜欢我并在整个学业中指导我，就好像我是他的儿子一样。和母亲一样，他的支持给了我很大的信心。我曾经获得几份化学工程的暑期工作，一个是在宾夕法尼亚州斯沃斯莫尔附近的太阳石油公司（Sun Oil），一个是在俄亥俄的哥伦比亚南方公司（Columbia Southern），即现在的PPG工业公司。1957年，我是大学里两名获得化学工程学位的最优秀学生之一。如果我选择去麻省理工学院，我可能只会成为一名中等生。以我为荣的父母给我买了一辆崭新的大众甲壳虫汽车作为毕业礼物。
在我读大四的时候，很多公司都对我表示了接收的意愿。我有很多很好可以选择的工作，但是我的教授们都告诫我应该去研究院继续深造。我拒绝了公司的邀请，并决定到尚佩恩的伊利诺伊大学继续学习，因为我获得了那儿的奖学金，而且这所学校在化学工程研究方面一直排在前五位。我想对我的专业来说，这是一所很好的学校。
我来到新学校还不到两个星期，就结识了一位漂亮的女生，并约她出去玩。我们这次星期六晚上的约会太尽兴了，最后来到树林中的校园停车场旁边。我那辆大众车的车窗上蒙上了一层水雾，这时一道强光突然射了进来。那是学校的保安警察。接着，尴尬的我们就被抓了起来。我吓呆了，担心随后可能产生的一些后果。
20世纪50年代是一个保守的年代，社会风气跟现在有很大的差别。而我正好又在更保守的中西部。警察把我们带到了校园派出所，并把我们关在那里，一直到第二天早上四五点钟的时候才让我们回家。
我的生活出现了危机。我想我可能会失去一切：我的奖学金、获得硕士学位的机会、我的事业。而且最为重要的是，我想到了母亲，如果她知道了我所做的一切，可能会产生什么样的反应。我的命运将在星期一见过教务长后见分晓，他将最后决定如何执行纪律。
星期日的上午，我积聚了全部的勇气给哈里·德雷克莫（Harry Drickamer）博士打电话，他是化学工程系主任。而我对他的了解仅限于他那粗暴的名声。虽然我很害怕，但我知道他是我惟一的希望。
“德雷克莫博士，”我说道，“我遇到了一个真正的问题，校园警察因为我瞎胡闹抓住了我。我现在有点不知所措，我需要帮助。”
我将所发生的一切告诉了他，当时我的裤子差不多都快湿了。
“该死的，”他回答道，“在我所有的研究生里，你是第一个做出这种事情来的。这件事交给我处理好了，不过你从现在开始最好系好自己的裤子！”
德雷克莫所做的一切将我从尴尬处境中解救出来。我仍旧需要面对与教务长的艰难交涉，但是我没有被驱逐出校。然而，这次恐怖事件之后，我和哈里走得更近了。我们之间建立了很好的关系，他同样把我当做儿子一样看待。我们为橄榄球比赛打赌，我们在新闻上发生争议。在楼道里，哈里总会无情地嘲笑我，不是因为红袜队的事揶揄我，就拿我日渐稀少的头发开玩笑。
哈里在我的生活中起到了很重要的影响作用，他在我整个研究生学习中指导了我。我需要这种帮助。在伊利诺伊，我不如布鲁克林理工、哥伦比亚大学或明尼苏达大学的同学准备充分。所以在我的第一学年里，我同样也是挣扎着通过的，我必须为我的成绩而奋斗。我怎么看都不像一个明星。
1958年，我完成了在伊利诺伊的第一学年，本来可以硕士毕业了，但当时整个国家经济不景气。没有20份工作等着我，只得到两个工作机会：一个是在塔尔萨附近的俄克拉荷马石油精炼厂，一个是路易斯安那州巴吞鲁日的乙基公司（Ethyl）。在去乙基公司面试的飞机上，我和我伊利诺伊大学的伙伴在一起，这时发生了一件事情。一位空中小姐过来对我说：“韦尔奇先生，想喝点什么吗？”然后她转过去对我的同事说：“加尔特纳（Gaertner）博士，想喝点什么吗？” 第一部分 早年岁月
建立自信(6)
我觉得加尔特纳“博士”比韦尔奇“先生”听起来悦耳多了，而我需要做的只是在学校再待上几年罢了。所以我并没有经过深思熟虑就决定留在校园里继续攻读我的博士学位。这样做有好处，因为市场不景气，而且我非常喜欢我在伊利诺伊的教授们，特别是德雷克莫和我的论文指导老师吉姆·威斯特沃特（Jim Westwater）博士。
在研究院，特别是攻读博士学位的时候，生活几乎都是在实验室里度过的。早上8点来，
晚上11点回家。有时候我仿佛觉得人们是以你灯亮的时间来判断你的。我的论文主要是写蒸汽供应系统中的凝结问题，所以我会花数小时气化水并观察气化水在一个铜盘上凝结。
日复一日，我用高速照相机拍摄表面上凝结的水滴的几何图案，我从这些实验中推导出了热传导方程。可笑的是，写一篇毕业论文让一个人完全沉迷于其中，还以为自己是在做诺贝尔奖工作哩。
在吉姆·威斯特沃特的强有力支持下，我只用了3年时间就获得了博士学位，几乎比所有的人都要快，因为一般说来，一个典型的研究生需要四五年时间才能获得博士学位。我根本不是攻读学位的天才人物。为了学位所要求的两门外语的达标，有一年暑假我连续3个月都在学习法语和德语。我走进考试的教室，把脑袋里的东西往外倒。我往脑子里灌输的所有东西都从脑袋的另一边倒了出来。我倒是顺利通过了考试，但是如果一周后你再问我一个法语或德语单词，我肯定答不出来。我的“知识”在我交上考卷后，立即就被清空了。
尽管我不是最聪明的学生，但是我可以集中精力去完成工作。有很多更聪明的学生完成他们的论文有困难，他们得不出一个结论，而我则完全是因为急躁的性格帮了我。
我一直觉得化学工程是商业职业所需要的最好的背景之一，因为课堂作业和必需的论文都教给你一个很重要的道理：许多问题都是没有限定答案的，真正重要的是你的思维过程。一道典型的考试题可能会像这个样子：一个滑冰者重150磅，在冰面上溜8字花样，冰层厚一英寸。温度每10分钟升高一度，一直升到40度，同时风速是每小时20英里。那么这个滑冰者什么时候会掉进冰里？
这个问题没有标准答案。
这对于大多数商业问题来说也是一样的。这个过程帮助你更为接近事物阴暗的一面，很少会有非白即黑的解答。而且在更多的情况下，商业中对嗅觉、感觉和触觉的要求和数字一样重要，有时甚至重于数字。如果我们一定要等待完美答案的话，则会错过整个世界。
等到1960年我离开伊利诺伊时，我已经可以肯定什么是自己喜欢的，什么是自己想要做的，还有同等重要的就是，什么东西是自己不擅长的。虽然我的专业技术还算可以，但无论如何我都不是最出色的科学家。和我的很多同学相比较，我的性格比较外向，我属于那种喜欢人胜过喜欢书、喜欢运动胜过喜欢科技发展的人。我认为对于一份既涉及技术又涉及商业的工作，这些能力和兴趣将是非常适用的。
我的这种体会有一点像昔日的一种感觉，我觉得自己是一个相当不错的运动员，但远非是非常出色的。我想做的一些事情使得我和绝大多数博士有所不同。他们一般都会步入大学的课堂去授课，或者到实验室去做实验。我曾经不很认真地考虑过教书，甚至接受了锡拉丘兹大学和西弗吉尼亚大学的面试，不过最后我还是决定放弃这种选择。
除了学位、长久的友谊以及思考问题的方式，伊利诺伊还给了我另外一样东西：一位了不起的妻子。我第一次看见卡罗琳·奥斯本（Carolyn Osburn）是在学校的天主教堂里，那时是四旬斋（复活节前40天），我和她都在那里做弥撒。不过直到一个共同的朋友在市中心的酒吧里介绍了以后，我们才算真正认识。
卡罗琳身材修长，漂亮、练达、聪慧。她以优异的成绩从玛丽埃塔学院毕业，并且获得伊利诺伊大学每年1 500美元的奖学金，攻读英国文学硕士学位。1959年1月在篮球赛上第一次约会以后，我们就形影不离了。5个月后，我们订了婚，并于11月21日，也就是我过了24岁生日后的两天，在她的故乡伊利诺伊的阿灵顿结了婚。
我们蜜月的大部分时间都是驾着我的大众车穿越乡村、进入加拿大，去接受几份工作的面试。非常幸运，我得到了好几个工作机会，但其中只有两个比较合适：一个是在得克萨斯州贝汤的埃克森公司（Exxon）研发实验室工作，一个是在马萨诸塞州匹兹菲尔德的GE新化学开发部门工作。
GE邀请我去匹兹菲尔德，在那里我遇到了丹·福克斯博士（Dan Fox），他是负责公司新化学构想的科学家。这份工作非常吸引我。开发小组的规模比较小，主要是从事新塑料的研制工作。我觉得能够回到马萨诸塞很好。福克斯就像我以前的教授一样，给我的印象是睿智而且值得信赖。在福克斯身上，我看到了一名教练和楷模的风采，他能使每一个和他共事的人都发挥出自己的潜能。
在GE，福克斯已经是一个英雄人物了，因为他为公司发明了历新（Lexan）塑料。GE在1957年就开始销售历新了。这种产品是玻璃和金属的替代品，应用范围非常广泛，从电热咖啡壶到超音速飞机机翼上的轻型涂料，几乎无所不包。
和其他发明者一样，福克斯早已准备好着手下一个项目了，他希望能够率先研制出一种叫做PPO（Polyphenylene oxide，聚苯撑氧）的热塑产品。他告诉我PPO将会是下一代的伟大产品。他向我描述了这种产品无可匹敌的耐高温特性，还说这种产品甚至可以替代热水铜管和不锈钢医疗器械。他告诉我说，我将是第一个负责把塑料从实验室里拿出去投入生产的员工。于是在一周之后我接受了这份工作。
然而我没有想到的是，在我1960年10月17日上班的第一天，我马上就感到失望了。 第一部分 早年岁月
脱颖而出
1961年，我已经以工程师的身份在GE工作了一年，年薪是10 500美元。这时，我的第一位老板给我涨了1 000美元。我觉得这还不错，直到我后来发现我们一个办公室中的四个人薪水居然完全一样。我认为我应该得到比“标准”加薪更多的东西。
我去和老板谈了谈，但是讨论没有任何结果。
沮丧之际，我萌生了换工作的想法。我开始浏览《化学周刊》（Chemical Week）杂志和《华尔街日报》（The Wall Street Journal）上的“招聘信息”栏目，希望能够早日离开这里。我觉得自己陷入了一个大组织最底层的“旋涡”之中。我想出去。不久，我找到了一份体面的工作，这是一家设在芝加哥的国际矿物及化学公司（International Minerals & Chemicals），离我岳母的住所不远。看来这是一次抽身的机会。
这次早已预先确定好的标准的工资浮动使我看到了这家公司的吝啬，这是致使我感到愤怒、想离开的一部分原因。当初GE招聘我的时候，这家公司给人的感觉是到处铺满了红色的地毯，给人以无限的希望。他们说我正是他们开发新型塑料产品PPO的合适人选。
当我和卡罗琳来到马萨诸塞州匹兹菲尔德时，我幻想至少还有一点这种诱惑人的待遇条件继续存在。我们来到GE时，口袋里只有一点零钱。我们开着那辆褪色的黑色大众，跋涉950英里从伊利诺伊来到GE。当我于1960年10月加入GE的时候，正好赶上当地的工会罢工。为了躲开罢工纠察线，我在一个当地仓库里以“流水线开发专家”的名义报到工作。
马上，我的新老板伯特·科普兰（Burt Coplan）宣告了这段蜜月期的结束。科普兰是一个40出头、身材瘦削的开发部经理，他问我和我的妻子是否已经在城里找到了寓所。当我告诉他我们现在住在当地的旅馆时，他说道：“这个，你知道，我们不负责解决这种问题。”
我几乎不敢相信。如果这不是我工作的第一周，也许我根本就不会放在心上，不过我不会再多说这件事。科普兰在面试我的时候比现在和蔼可亲。事实上，他也是个挺不错的人，他只是把处处节省看成了自己的工作。
他的行为使得GE看上去好像正处于破产的边缘。
我到GE来所抱的幻想全部破灭了。我们搬出了旅馆。我住进了一家更便宜的汽车旅馆，而让妻子到塞勒姆和我母亲住了几个星期，直到我们找到了一家公寓。最后，我们搬进了第一大街一栋木质结构的二层房子，住在一层的一套小公寓里。那栋房子的女房东对暖气过于吝啬，所以我们不得不敲墙请求房东升高自动调温器的温度。即使这样，她还总是隔着纸一般薄的墙对我和卡罗琳喊道：“穿件毛衣！”为了给这个地方配点家具，我的父母给了我们1 000美元，让我们买了一张沙发和一张床。
第一年里，并不是所有的事情都那么糟糕。也有一些我很喜欢的事情：我可以有一个自主的环境为PPO的研制而设计和建立一个崭新的实验工厂，而且我还很喜欢在一个像小公司的团队中工作。
我和阿尔·戈万（Al Gowan）博士的合作非常密切，他是和我一起加入GE的。他最早开始用烧杯从事新型塑料的研究，而我主要是设计测试体积较大的塑料产品用的锅，并在本地的一家机器加工车间制作。我们从零开始，在我们办公室后面的附属建筑里建立了一个实验工厂。每天我们都进行几次实验，并测试不同的工序。
对于刚出校园的人来说，这确实是一次真正的挑战。
从事像PPO这种新塑料产品的研究工作，我们需要获得一切能得到的科学帮助。所以每个月至少有两次，我会开着车到55英里外纽约州斯克内克塔迪的GE的中心研究与发展实验室，这是PPO诞生的地方。我会在那里花一整天的时间同研究人员和科学家们一起工作，并试图激发他们对这种产品潜在用途的兴趣。
当初，中心实验室完全是由公司直接投资的，所以实验室的科学家们没有直接的动力将精力放在商业性的事务上，更不用说什么商业化的东西了。他们无一例外都喜欢从事高深的科学研究，而现在我想要他们做的是让他们将时间花在一个已经不是发明研究阶段的产品上。我不是权威，所以只有通过劝说来达到我的目的。其实非常容易引起塑料的发明者阿尔·海（Al Hay）的注意，当然还有他的几个同事，但还是有一些人对产品的商业化不感兴趣。
我每次都盼望着能够去研发实验室，因为我觉得“推销”我的项目很有
趣，而实验室是最能提供帮助的地方。这些出差到头来还是比较合算的。每次出差我都开自己的大众车去，总共需要4加仑的汽油，每加仑25美分。而由于用自己的车，GE会按每英里7美分给我报销。所以每去斯克内克塔迪一次，我的兜里就会多出7美元来。这在现在看起来也许很愚蠢，但是我们所有人都会为了得到一些额外的现金立即开车去跑活儿。
尽管有这些好的条件，我还是一天比一天更觉得萎靡不振。那些在第一周发生的节省小钱的行为仍在继续着。在塑料大街红砖结构的楼房中，我们4个员工挤在一间又小又窄的办公室里。只有两部电话，我们必须将就着手忙脚乱地在桌子上递来递去。每次出差，伯特都会要求我们在旅馆房间里挤住在一起。
对我来说，那“标准”的1 000美元工资上涨就像谚语中那最后一根稻草一样。
所以我去见科普兰，并向他提出辞职。当我正准备开车再次穿过乡村时，科普兰的上司，一个来自康涅狄格的年轻主管鲁本·加托夫（Reuben Gutoff）叫住了我。他邀请我和卡罗琳去匹兹菲尔德的“黄紫菀”（Yellow Aster）吃了一次很长时间的晚饭。
加托夫并不是一个陌生人，我们曾在几次业务总结会上见过面。我们保持着联系，因为每次我都能提出一些超出他预期的看法。作为一名初级开发工程师，我给了他一份详细的成本报告，其中包括了对我们新塑料产品的物理性质的详细分析，此外，我还给出了对现在世界上主要竞争对手的产品分析，如杜邦（DuPonts）、道斯（Dows）和塞拉尼斯（Celaneses）。这份报告还列举了长期的产品成本，如尼龙、多丙烯、丙烯酸与我们产品的成本比较。
这根本不是什么意义重大的分析，但是它来自于一个穿着白色实验服的家伙，就有些非同寻常了。
我想要做的就是“脱颖而出”。如果我仅仅回答了他的问题，那么就很难引起注意。其实每当老板们提出问题时，他们在脑海中早已经有了自己的答案，他们只是想得到再次的确认而已。为了显示与众不同，我想我的回答应该比提出的问题范围更广一些。我想给出的不仅仅是答案，还有意料之外的新鲜的观点。
加托夫显然已经注意到了这一点。在4个小时的晚饭过程中，他拼命地挽留我，希望我继续留在GE。他做出保证，答应给我加更多的工资，更为重要的是，他发誓杜绝公司的官僚作风。我吃惊地发现，他居然和我一样对公司的官僚作风感到失望。
这次我很幸运，因为很多GE的老板们会很高兴让我离开的。毫无疑问，我对科普兰而言肯定是一个眼中钉肉中刺。幸运的是，加托夫并不这样看（不过他并不是每天都和我在一起）。和他一起吃的那次晚宴我并没有承诺留下来。在他回康涅狄格州西港家中的两个小时旅途中，他停在高速公路旁的一个投币电话亭，给我打电话继续游说。那时已经是午夜1点了，我和卡罗琳早已进入了梦乡，而加托夫还在做他的工作。
加托夫确实表现出了他对我的关切。他答应给我涨一点工资（在科普兰给我涨1 000美元的基础上再涨2 000美元），答应负起更多的责任，以及防止官僚作风等。
在黎明后的几个小时，在欢送我的聚会举行之前，我决定留下来。那天晚上，在科普兰家，原本要举行告别会，在一堆礼物中，我告诉我的同事们我又不想走了。他们中的绝大多数人都感到很高兴，尽管我看到伯特因为想到我又回来了而产生了沉重的焦虑。我忘了我是否接受了那些礼物，不过我想我应该是收下了。
加托夫的认可—他认为我与众不同而且特殊，给我留下了深刻的印象。从那以后，区别对待便成了我进行管理的一个基本组成部分。这份40年前我得到的标准涨幅的工资也许将我的行为推向了极端。不过区别对待本身就是非常极端的行为，奖赏那些最好的人才，同时剔除那些效率低下的。严格执行区别对待的措施确实可以产生真正的明星，这些明星可以创建伟大的事业。
有些人认为区别对待太过分了，这样做会影响到士气。
这些人说区别对待的做法会严重影响到团队精神，但在我看来这是不可能的。你可以通过区别对待每个人而建立一支强有力的团队。瞧瞧棒球队是怎么向赢得20场胜利的投手和打出40记本垒打的击球手们支付薪水的吧。这些运动员所做的贡献很容易估量出来—他们的统计数字摆在你面前，然而他们仍然是球队的成员。
每个人都必须认为比赛里有自己的一份，不过这并不意味着队里的每一个人都应该得到同等对待。
早在匹兹菲尔德的日子里，我便深刻地体会到比赛就是如何有效地配置最好的运动员。谁能够最合理地配置运动员，谁就会成功。这一点对于商业来说没有任何不同，这是鲁本·加托夫一再强调的。成功的团队来自于区别对待，即保留最好的，剔除最弱的，而且总是力争提高标准。
我非常幸运能够在GE的第一年里就脱颖而出，并认识到这个道理，尽管我是通过很艰难的方式学会的—我差点就离开了这家公司。 第一部分 早年岁月
海阔凭鱼跃(1)
1977年12月的一个早晨，我驾车经过费尔菲尔德的GE总部前门的安全警卫，驶向蜿蜒的车道。那时所有的树木都光秃秃的，地上覆盖着积雪。我转入地下车库，将车子停在一个空车位上，走进电梯，来到西侧建筑的三楼。经过宽阔的走廊，我来到在拐角上一间有玻璃幕墙的办公室，这是距雷吉·琼斯最远的一间。
这个地方非常安静和正规，既冰冷又不友善。我没有秘书和职员，但有3个经理人，他们
曾经服务于和我竞争雷吉职位的主要对手之一。我还不认识在费尔菲尔德总部工作的成百上千个人。鲁本·加托夫曾说服我留在GE，自己却在两年以前（1975年下半年）离开了它。
那里仅有两张友好而熟悉的面孔：查理·里德，匹兹菲尔德工厂爆炸时曾大力支持过我的执行官，现在在匹兹菲尔德任公司的首席技术专家；迈克·艾伦（Mike Allen），前麦肯锡公司（McKinsey & Co.）的顾问，我是在做塑料业务的年月里第一次遇见他的，他来总部做战略策划工作。这两个人都离我的办公室很远，并且冗务缠身。
真正使我感到孤独的是，我失去了我在费尔菲尔德最好的朋友和支持者赫姆·韦斯，他是GE的副董事长之一，一年前死于癌症，他曾是联系我与公司高层之间惟一真正的纽带。赫姆给我的最后支持是在董事会董事7月份的高尔夫球比赛上，他陪我一起走过了3个洞。6个星期后，1976年9月，他在纽约医院去世。后来我发现，他在最后的日子里曾让雷吉多关照我，因为我是个“能成大事的人”。
我真孤单，别提什么“海阔凭鱼跃”了，我觉得自己就像汪洋中的一条小鱼。当然，我在这儿曾多次出风头。即使以前在一天快结束时，在呈交一份商业报告或索要建筑一座新工厂的资金后，我仍很高兴回到匹兹菲尔德。
当然，这次情况不同，这次是长驻费尔菲尔德了。
过去我每天上班穿的是汗衫和牛仔裤，与5个亲密朋友一起工作。与雇用的人成为朋友，并与他们的家人来往交际，我可能破坏了公司的规矩。
但是，我们都顺利完成了工作，我们也都喜欢工作，我们感到我们是一个“家庭”，而不是一个商业公司。现在一切都过去了。在以下的4个月里，我在斯坦福麦瑞特过着居无定所的生活，这增强了我的“身在他乡”的感觉，直到卡罗琳和4个孩子可以来到我们在康涅狄格州的新家。这是事情积极的一面，它可以让我一头扎进我的新工作中。
迁到费尔菲尔德使我提升得很快，进入新设的管理层。我是5个部门执行官之一，我们5个人，加上两个公司高级官员—GE的首席财务官阿尔·威（Al Way）和公司负责策划的高级副总裁鲍勃·弗雷德里克（Bob Frederick），都被公开确定为竞争雷吉职位的候选人。
其他4个部门的首脑是：约翰·伯林盖姆（John Burlingame），一个掌握着GE国际业务的物理学家；埃德·胡德（Ed Hood），掌管科技产品和服务部门的工程师；斯坦·高尔特（Stan Gault），一个在电器业务中经验丰富的人，掌管着工业部门；以及汤姆·范德史莱斯（Tom Vanderslice），原为富尔布赖特（Fulbright）学者，掌管能源系统。
雷吉将这个新的管理层放到选择继任者的过程中，来检验我们运作自己并不熟悉的几亿美元业务量的技术和能力。我掌管消费品及其服务，这是惟一一个由雷吉于一年前创立、用以试验自己想法的部门。这份工作让我负责年收入为42亿美元的生意，占公司整个销售额的20%。这份生意包括主要电器、空调、照明设备、家用电器和音响产品、电视机、收音机和电视台，还有GE信贷公司。
这种结构可以很好地帮助雷吉选择他的继承人，但对我却有问题。我的新顶头上司、副董事长“戴夫”沃尔特·丹斯（Walter“Dave”Dance）倾向于竞争中的另一个候选人斯坦·高尔特，他长期以来受到丹斯的保护，像丹斯一样，实际上他将自己的整个生涯都投注到我们的电器生意上。
我绘制的GE高层领导序列图
丹斯对高尔特的支持是显而易见的，他当然对高尔特的各种选择给予全力支持，但这让我的日子很难过。这是我在GE的17年时间里第一次没有上司支持我。高尔特在此前一年里曾经掌管我的部门，也完全于事无补，所以我在这里走的每一步看起来都像是对他或丹斯的事后批评。
另一位副董事长杰克·帕克（Jack Packer）在这场竞争中也有他倾向的人选，我并不在其中。帕克是GE飞机引擎业的先驱之一，他一直支持这项事业以及其中的人。他倾向于他的两个直接工作汇报者：伯林盖姆和胡德，这使得汤姆·范德史莱斯和我像两个多余的人。
给我带来希望的是，两位副董事长丹斯和帕克相互之间的关系以及他们和雷吉的关系并不好，这就是雷吉没有选择他们的首要原因。雷吉曾和两位副董事长竞争他前任董事长的位置。他们并不是坏人，但他们因为没有得到雷吉的职位，非常失望。
在商业中，没有什么比上司不想让你赢更糟的了。这种事可以在任何一个地方、任何一个层面发生，而且往往比我们所想像到的发生得更频繁。直到我来为丹斯工作之前，这种事还从未发生在我身上。我经过了这段经历之后还能幸存下来，只是因为我做了自己认为正确的事情。我相信雷吉和制度是公平的。
假如这是一项“永恒”的任务，我情愿放弃它。我不愿毁掉我的事业或精神来等待它。对我来说，它对我比对其他人要简单。我知道我想得到它，而且不用太长的时间我就会知道自己能否得到它。 第一部分 早年岁月
海阔凭鱼跃(2)
从第一天起，继任的过程就充满了浓厚的官僚主义味道，你可以感受到大楼里每天的紧张气氛。5个部门领导都聚集在费尔菲尔德两座高楼组成的建筑群西边的那一幢楼里，我们每
个人都有一间办公室、一间会议室和几个做辅助工作的职员。我们无论什么时候来到公司，最后都会在公司餐厅别别扭扭地吃午餐。我们埋头咀嚼着三明治，对自己说的话总是非常谨慎。
这真是糟透了。
这里成了我逃离政治斗争的避难所。幸运的是，为了做好这份工作，我需要尽可能少在费尔菲尔德逗留。我身后的团队既能干又灵活。我的人力资源部经理戴维·奥斯莱特（David Orselet）对我们的人才有着敏锐的嗅觉，同时他本身是一个值得信赖的人—这一点对于人力资源部的人来说可谓无价的品质。
我当时并不知道这一点，但戴维在最后的选举中对我的支持是非常重要的。迪克·史莱格尔（Dick Schlegel），是一个温和而机智的财务人员，同样也对我很支持。
迪克帮助我找到了后来在我的事业中扮演关键角色的两个人：来自GE信贷公司的丹尼斯·戴默曼（Dennis Dammerman），以及在电器公司待了很多年的财务分析专家鲍勃·尼尔森（Bob Nelson）。
丹尼斯在艾奥瓦州大芒德的一个农场里长大。他还是个孩子的时候，曾被拎起来放进粗麻布袋子，这样他可以夯实从家里的羊身上新剪下来的羊毛。青少年时期，他开始为一家电器公司工作，在他父亲的公司—戴默曼电子公司（Dammerman Electric），做一名电气工程师的学徒。这家公司的口号是：“一切都与电相关。”
1967年毕业于迪比克大学后，丹尼斯到伊利诺伊州的布卢明顿去拜访一位朋友，而GE的一家电子部件厂正好在那里。他顺便走近工厂的门卫询问有没有工作。很幸运的是，他被带到经理那儿，并被雇用负责GE财务管理项目的工作。他才华横溢，吃苦耐劳，是任何人都可以信任的人。丹尼斯能力非常强，乐于接受任何艰巨的任务。
鲍勃·尼尔森是个知识分子，毕业于卡尔顿大学，是个政治史迷，具有令人难以置信的分析能力。鲍勃本想成为一名大学教授。他在芝加哥大学取得了公共研究与人文科学的硕士学位后，开始为取得美国研究的博士学位而学习。后来于1966年加入GE的财务管理项目，开始走上从商之路。
丹尼斯和鲍勃日后共同成为我的财务导师，我事事依靠他们正确的判断，直到我从GE退休。丹尼斯成为我的首席财务官、GE金融服务集团的CEO和公司的副董事长，鲍勃成为财务服务公司的副总裁。
另外，我从匹兹菲尔德带来了一位朋友诺姆·布莱克（Norm Blake）做我的商业开发经理。诺姆是一个聪明、不屈不挠、极度活跃的企业家，我在塑料部门时曾跟他共事。他日后成为GE金融服务集团的执行副总裁，并于1984年离开公司，成为海勒国际公司（Heller International）的董事长。
我追求起这份新工作来，正如我在匹兹菲尔德一直做的那样。只是现在我们从匹兹菲尔德起飞，去了解新的业务和人。我们一般在早上7点半开始一次总结，然后花上数个小时的时间进行层层分析。我们很少在晚上八九点钟以前结束，然后我们会一起出去吃晚饭，回顾一天的会议，评估每项业务里的人才。
因为得不到上司的支持，我干活的时候就当他不存在一样。最难以对付的是，电器业务的方向稍一变换就会被认为是对我的前任丹斯和高尔特的反击。他们掌管电器业务已超过10年之久，这么多年来，它是GE最心爱的业务。丹斯和高尔特打算大规模扩建在肯塔基州的路易斯维尔的电器区，并开始修建在马里兰州哥伦比亚东部的东电器区，还商讨在犹他州盐湖城再修建一个西电器区。
他们野心勃勃的计划反映了公司对业务潜力的传统观念。它缘于二战后时代的经济繁荣，在这个时期，日益增多的中产阶级开始用新的电器来装饰他们的厨房。这项业务的持续发展是毫无疑问的，然而真正的问题在于，这种发展究竟有多快，以及我们如何应对我们在美国和全球的主要竞争者。我的新同事丹尼斯·戴
默曼和鲍勃·尼尔森曾经营过多年的电器业务，他们强烈反驳了传统的观念。
通过观察，我们认为增长速度会放慢，所以这个巨大的扩张计划需要重新评估。公平地说，我认为丹斯和高尔特会得出同一个结论。其实比扩张更重要的是我们在路易斯维尔的地位，我们必须巩固并提高它。因为虽然销售额和利润都不错，但生产率却在持续下降。
许多年以来，总部听到的都是对电器问题保持乐观的声音。在路易斯维尔，一些经济学家、策划人和财务金融专家是这项业务的忠实听众与支持者，他们不愿承认战后的繁荣日子已经发生了变化。而且他们并不孤立，他们主张扩张的观点得到美国产业界的广泛认同。
在路易斯维尔，电器部门的管理者离开我们的制造与工程中心，到5公里开外的一栋15层大楼的顶楼上办公。他们坐在这具有象征意义的象牙塔内，而所有的“实干家”回到电器生产区，制作白色的电器盒子。
通过我们小组的分析，我有了更充足的理由，于是我找到丹斯，建议他缩减他经营多年的业务。我等待着丹斯的反驳，但他没有。不过，我认为他将我的建议看成了我容易冲动的更好证明，最后他同意了我的意见。
我们很快着手缩减我们的规模，撤销了修建新电器区的计划，使路易斯维尔的业务更具有竞争力。
解雇员工在路易斯维尔并不流行。我很幸运能有迪克·多尼根（Dick Donegan）这样一个盟友，他是丹斯和高尔特任命的，掌管电器业务。他制定了新计划，并有勇气去实践它们，而毫不理会自己以前的关系。虽然电器区痛苦的转变依然不能解决所有成本问题，但它们的确使我们具有了更强的竞争力，并增加了我们的利润率，让我们得以继续前进。
在电器业务方面，类似的行为已发生了20多年。一个在1977年雇用超过47 000人的企业在今天只需要不到一半的人，大约有19 800多个合同工与钟点工。这种规模缩减是糟糕的，正如做苦工的工人在竞争变化下遭到挤压一样。在艰难的商业背景下，这种变化从未停止过。我简直数不清我在20世纪80年代初被问过多少次：“现在结束了吗？”
不幸的是，它从未结束过。 第一部分 早年岁月
海阔凭鱼跃(3)
二战后经济发达时的急需产品大部分为日用品，这是增长缓慢的市场上利润极低的产品。这些变化使得许多竞争者离开了电器行业，从福特汽车的菲尔科（Philco）和通用汽车的弗瑞吉戴尔（Frigidaire）到西屋电气（Westinghouse Electric），而GE选择了在这个非常困难的行业中留下继续战斗。为了能在这个行业中生存下来，我们不得不将更多的产品在美国以外制造，当时电冰箱的价格已从1980年的平均1 000~1 200美元降到了700~800美元。
这种残酷竞争的惟一好处是，亚洲的同类竞争者直至今天都很难进入到美国市场。电器行业的经验不同于美国的汽车工业，后者稳定的价格增长会引起各式各样的国外竞争。
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我于1977年被提升为事业部执行官后，虽然手中的业务很多，但没有什么比GE信贷公司更有前途的了。这就像塑料业务，它不同于主流业务；而且我感到它充满了增长的潜力。
没有人注意GE信贷公司，它就像制造业公司中的一个孤儿，我们在1933年几乎是背着债务进入这一行的。在大萧条时期，通过向顾客提供信用服务帮助我们的电器经销商销售他们的冰箱和电炉。我们也资助家具销售，因为大部分经销商也销售这些产品，但这是我们前20年所做的一切，从20世纪30年代到50年代。
然后我们扩展经营范围，为履带牵引机的结构设备提供经费，我们称它为“黄烙铁”。直到60年代末，我们才开始出租其他设备；到了70年代末，GE信贷公司开始变得多样化，不过规模依然很小。那时，我们给房屋制造、二手贷款、商业地产、工业贷款和租约以及个人信用卡提供经费。
在那个年代，我不懂得财务的复杂性。我让一个职员将所有的专业术语翻译成普通的名词，我称之为“小老百姓的财务”，而它正是我所需要的。我像回到了研究生院一样学习它，这样我才能和金融业的人熟悉起来。
我心里明白，与我所知道的工业业务相比，这种业务比较容易赚钱。你不用过多地投资到研发、修建工厂和日复一日的打造金属上；你不必建立工资等级。这种商业完全是知识资本—找到聪明的和具有创造力的人，然后运用GE决算表显示的雄厚财力。这在我看来就好像一座待人发现的“金矿”一样。
开发智能比机械性地生产产品要简单得多，每个雇员的利润在投入产出比上最为明显。虽然拥有不到7 000人的雇员，GE信贷公司的纯收益在1977年达到了6 700万美元。与此形成鲜明对比的是，电器业有4.7万余名雇员，却只有1亿美元的净利润。
我相信今天这在几乎所有人看来都是很明显的，但对于1977年的我来说，这却是一个远见卓识。毕竟，我是一个仅仅知道“制造东西”的化学工程师。
GE信贷公司在20世纪70年代末期做得并不坏，其利润和交易每年都在增长。但考虑到它广阔的机会，我并不认为它增长得很快。1978年春天，在我同信贷公司领导的最初几次接触中，他们没有给我留下深刻印象。我将他们召集到一间屋子里—几个层面的管理人员，针对他们业务上的知识刨根问底。“假设我们是在高中时代，”我说，“让我从最基本的学起。”
在一个令人难忘的时刻，我记得我向一位保险业的领导问起了一个很简单的问题。他在陈述中用上了许多我并不十分熟悉的术语，因此我不得不打断他问：“你认为‘任意性’（Facultative）的保险和‘合约性’（Treaty）的保险有什么区别？”在一阵冗长的回答之后，我还是无法理解，他最后被激怒了：“你怎么能奢望我在5分钟里教会你我用了25年才学会的东西！”
不用说，他待不长了。
这件保险逸事绝非一件孤立的小事，它是意料之中的。GE信贷靠这帮人就能获得如此之高的利润，我想知道，如果这里全是一流的人才，它的潜力又会有多大？
但事实上，我们并不像期望的那样能轻而易举地得到这些人物。后来主管这项业务的约翰·斯坦格（John Stanger）是个精明的操盘手，他是这个体制的产物，根本不想撼动这艘大船。约翰倾向于接受别人本来的样子，而且他尚未发现公司许多其他领域里的人才。 第一部分 早年岁月
海阔凭鱼跃(4)
在1978年春的C类人力资源总结会上，我向所有的GE信贷经理发出挑战，这一天过得十分艰苦。会后，我们邀请所有人到斯坦福德的一家俱乐部去，希望在轻松的气氛里更好地认识一下他们。但总的来说，大多数人都不比白天表现得更好。
约翰·斯坦格聪明过人，我们只需要让他结识更好的人。他一旦得到这些人，我们的生意就会兴旺起来。在接下来的几年里，GE信贷的领导班子成员换了一大半，很多新来的同事
来自GE的其他部门，而且很多来自于基层。他们确实给我们部门带来了很大的不同。
GE信贷里有一个唐突无礼但聪明有趣、说话飞快的小子，这些特点使他有点鹤立鸡群。他掌管贸易和企业财务部门，他就是拉里·博西迪。我从第一次遇上他就感到十分纳闷，这个家伙到底是从哪儿来的？
我是在信贷公司1978年在夏威夷召开的管理层会议上结识他的，那时我们在会场外一张乒乓球台上同场竞技。当时的球赛就好像在进行生死大战，既要保证球不出边界，并尽量打出像子弹一样快而有力的球。比赛异常激烈，双方都专注于这只白色的小球，直到卡罗琳从我们旅馆的酒吧打来电话，提醒我不要误了飞机。然而我并不想离开，因为我已经被这个充满活力和竞争力的家伙深深感染了。
赛后，我没有让他走，他给我留下的最深印象就是他快捷的反应和敏锐的观察力，这更使我相信GE信贷的中级管理层人才辈出。正当我为找到一位将才而高兴时，拉里却投下了一枚炸弹：他想离开公司，去孤星水泥公司（Lone Star Cement）。同几年前的我一样，他也有些受不了公司里的官僚习气了。
我要求他继续逗留一段时日。
“你到底为什么要去这家水泥公司？”
“这个地方简直要把我逼疯了！”他这样回答道。
“给我一个机会，”我说，“你正是我们需要的人，这里会发生改变的。”
博西迪最后留了下来。一年以后，也就是1978年，在雷吉的支持下，我提升他为GE信贷的CEO，他和约翰·斯坦格一道登上了GE最重要部门的舞台。在我成为董事长之后，拉里作为部门执行官于1981年来到了费尔菲尔德，3年以后，他成了我的一名副董事长。在接下来的7年里，他一直是我最重要的伙伴，后来他创办了自己的公司—联合信号（Allied Signal），并担任它的CEO。
拉里在GE资产的最初角色可圈可点，1977年公司基础还不雄厚，而他利用不到7 000人，创造了6 700万美元的利润，GE资产也因此爆炸式地成长起来。2000年，GE资产的8.9万名员工创造了52亿美元的利润，这些都不得不归功于我们不可思议的领导者继任程序。
并不是我接触到的每件事都进行得如此顺利。在接下来的董事长之位的竞争中，为了扩大我们在广播电视领域的知名度，我同发展部主管诺姆·布莱克一起，考虑收购考克斯有线通讯和广播系统（Cox Communications）的计划。
1978年春天，我向董事会提出了我的建议，自信这次收购对GE的发展会大有帮助。我们已经拥有了一些电视台，GE实际上也是有线电视技术领域里的先行者之一。但公司早在20世纪70年代就基于受管制的考虑，决定退出有线电视业务领域，对此我和诺姆均持有不同的看法。我们认为有线电视有着光明的前景，而且坚冰即将打破，转折点就要到来。雷吉也同意这个观点。
在接下来的14个月中，我们试图从联邦通讯委员会（FCC）得到所有必要的支持，这时有线电视开始风靡。我想先从考克斯起步，因此我将鲍勃·赖特从塑料公司迁到考克斯在亚特兰大的总部去主管有线电视业务，以期我们能最后得到考克斯的转播权。鲍勃在塑料部门的领导能力有目共睹，因此我想他的杰出才能和法律专业背景会使他尽快地扩展有线电视业务，而且考克斯的管理层也很喜欢鲍勃。但随着时间的推移，联邦通讯委员会的批文迟迟没有下来，考克斯家族开始提价。对我而言，事情其实很清楚，考克斯后悔当时和我们签约。
考克斯有一个精明的律师班子。我们的协议看上去与其说是一份收购协议，倒不如说是一个考克斯可以依照他们的意愿随意做出卖与不卖决定的合同。协议允许考克斯随时退出，或许我该让他们退出，然而我却不能这么做。
我不得不分出很大精力，说服雷吉和董事会相信这个几亿美元的协议是一笔好买卖。现在，每次我和诺姆与考克斯公司的人见面，他们的要价都会不断飙升，我们明白已不可能在任何价格上同考克斯达成协议。考克斯实际上已决心不再卖给我们，而价钱仅仅是他们用来结束交易的手段。由于这笔大买卖没能成交，本已官僚化的董事长竞争气氛变得更加危机四伏。
为了这些决定性的因素—收购和我在GE的前途，我们非常想达成这个协议。我和诺姆花费了大量的时间，绞尽脑汁地猜测他们是否会同我们达成一致。我们不想放弃。我和诺姆曾经在塑料部共事，我们两家人的关系也很近。在接下来的10多天里，我们不停地争论，无论是在办公室还是在彼此的家中。经历了真挚的自我反省，我最终决定我们不得不放弃。
1979年夏天，我告诉了雷吉我的决定，他表示同意，但要求我在圣路易斯下一轮的董事会全体会议上就此事做全面的解释。现在我不仅必须向雷吉坦言自己的灵魂，还要面对公司所有的董事。下一次董事会会议是一年一度的高尔夫球赛，高级管理人员和董事会成员都要参加。这样我就必须走进去收回我一年多来一直吹捧的错误，那场面肯定万分尴尬。我不知道会遇到什么样的情形，但我将以最好的面孔去面对这个异常艰难的局面。 第一部分 早年岁月
海阔凭鱼跃(5)
在那次清晨的董事会上，我解释了为什么要放弃协议。董事们问了很多问题，包括：“为什么不跟进上涨的价格？”在同考克斯谈判代表接触的6个星期时间里，我深切感到考克斯无论如何也不想同我们进行转让合作，但是我拿不出证据来。然而它一味地追价对GE来说十分不利。
我认为那次会议进行得很顺利。我希望董事们会原谅我不能最后达成协议，并认识到这
其实是项艰难的工作。我不知道他们实际上怎么想，但有些积极的信息在我同三位董事打高尔夫球时传入了我的耳朵。我正准备举杆将球打入第三个球洞时，一位董事会成员、恩斯特-威尼公司（Ernst & Whinney）的前任总裁迪克·贝克（Dick Baker）以其惯有的幽默同我开起了玩笑：“希望你不要因为今天的窘迫而影响到这一杆。”
这时我的7号铁头球杆一不小心从手中滑了出去，我失声叫道：“犯规！”两位董事不禁大笑起来。我将此视做一个积极的信号，因为这是我第一次看到这么一群严肃的人在我身边开起了玩笑。我想如果不是我状态很好的话，他们是不会这样拿我开涮的。后来我发现一些董事十分欣赏我的竞争力，同时也欣赏我敢于放弃的勇气。
在所有这些变化的背景下，最重要的其实是雷吉的接班人问题。在这场角逐中，每个人都想出人投地。我们拼命工作，尽量同别人拉开差距。我始终没有从我的上司丹斯那里得到任何消息。我在GE信贷取得的成就并没有得到他的任何积极或消极回应，而且我不知道雷吉的立场。在我的心底，我始终觉得他同我站在一起，但我从来都不十分确定。
这是一场赛马，但所有马匹和骑手都被蒙上了眼睛。除了雷吉，没有人知道谁领先谁落后，而且雷吉也不打算告诉他的候选人他们在比赛中处于什么位置。
总部的流言飞语让所有人都觉得雷吉中意的是阿尔·威，他的财务主管，因为他每天都在与雷吉密切合作。阿尔打理雷吉最大的收购业务—犹他国际（Utah International）的收购，并且帮助他将我们衰败的计算机业务转让给霍尼韦尔公司。与此同时，丹斯对高尔特（他正在运营工业部门）的支持以及帕克对伯林盖姆和胡德的支持从未动摇过。
尽管我的直觉和心灵可以感受到来自雷吉的信任，但痛苦的是，我仍然对此疑心重重。这些不确定因素导致我开始考虑是否在比赛中途离开GE公司。往常，同GE的所有人一样，我一直被猎头公司追踪着。但这一次，由于身陷不自信的旋涡之中，我积极地回应了猎头公司—海德思哲国际（Heidrick & Struggles）的加里·罗奇（Gerry Roche）的电话，想得到联合化学公司（Allied Chemical）的CEO职位。
现在回想起来，我当时是想试探一下，其实我并不想离开GE，我只不过是不敢肯定自己在竞争中的位置。确切地说，这是一种不自信而致的自欺欺人。
当时，我对继任程序了解得很少。我根本不知道，1974年年末最初的19个候选人名单拟出时（那时我仍在匹兹菲尔德），上面没有我的名字。我不知道1975年名单上只剩下10个名字时，仍然没有我的名字。我还不知道，人力资源部执行官罗伊·约翰逊一直在让我靠边站。一位人力资源部官员当时是这样评价我的：“尽管过去在经营上有所成就，但不应列入最佳候选人名单。当前要务是获得无与伦比的业绩。与下级关系紧张。初显对公司运作的关心。当前困境严峻地考验着他。要密切观察。”
这其实很好解释，约翰逊认为我太年轻和莽撞，最要命的是，我好像并没把GE作为一生惟一的标志贴在我的额头上。他还认为我过于看重结果而置公司的常规与传统于不顾。但和约翰逊的保守不同，其实雷吉一直在支持我。我过去的成就让他认为，我至少还有机会和权利参与竞争。在他看来，我是个“大有发展”的人，天生是个能胜任更重要工作的人选。
幸运终于降临，1976年，特德·勒维诺（Ted LeVino）接替约翰逊成为公司主管人力资源的高级副总裁。在继任这个问题上，他将最初的名单合并给雷吉，而这个问题也成为其日常事务的核心，列入了重要的议事日程。在人事上，GE开始了大动作，特德挑战和他职位平级的“老家伙”，开始推行“能人统治”。雷吉开始依靠特德进行宣传。
1979年1月底，雷吉请我来到他的办公室，然后关上门，同我开始了第一次著名的“飞机面试”—我后来才逐渐明白，这次面试的目的是挑选接班人，而他的谈话对象是所有候选人。上一任董事长弗雷德·波克也是通过类似的方式选出了雷吉。
“杰克，假设只有我同你在GE的商务飞机上，但不幸的是，它要坠毁了。你认为，谁应该是下一任GE董事长？”
大多数候选人，包括我，凭直觉立刻选择了爬出废墟和自己掌舵，但雷吉礼貌地解释说这不可能，因为我俩都在飞机上。
我坚持认为我能逃出那场劫难。
“不是这样，不是这样。”他打断了我，“我同你都不幸蒙难。那么，谁应该成为董事长？”
我开始绕起了圈子，力图做出回答。我告诉他，我对自己是最合适人选是如此地充满信心，以至于我实在提供不出另外的人选。 第一部分 早年岁月
海阔凭鱼跃(6)
“等等，”他再一次打断我，“你完蛋了，谁应该得到这个职位？”
我最后只好告诉雷吉应该是主管公司的技术和服务业务的埃德·胡德。“埃德有思想，特别机警。另外我认为汤姆·范德史莱斯可以做副手，汤姆强硬而且有决断力，他们应该配合得很好。”汤姆掌管能源部门，同我一样，他缺少来自两位副董事长的支持。
接下来雷吉开始询问起我对另外几位候选人的意见，并要求我把他们的优点和不足分别列出来，这些指标包括智力、领导能力、合作意识和公众形象。他努力找出谁应该同谁在一起工作，这很好理解，他不想让不和谐的主副关系在他的下一任身上重演。类似这样的谈话持续了好几个月。雷吉征集到所有高层领导人的意见，当然，还包括那两位副董事长的意见，尽管他们不在候选人之列。
雷吉将9位高层领导的意见汇总，没有人将最高职位给我。其中7人选择了斯坦·高尔特，另外两人选择了埃德·胡德。
另一次，是6月的一天，雷吉又将我叫到了他的办公室。
“还记得我们有关飞机的谈话吗？”他说。
“当然，你杀了我。”我回答说。
雷吉大笑起来。“那好，这次，我们又到了一起，在一架商用飞机上，然后，飞机坠毁。”
“不会再来一次吧。”我抱怨道。
“杰克，这次轮到我死了，但你还活着，那么这回谁是GE的下一任董事长？”
“这样好一些，是我。”我不加犹豫地回答道。
雷吉问起我将怎样组织领导班子，我告诉他在所有的候选人中，我最希望与埃德·胡德和伯林盖姆共事。我再次提到埃德·胡德是最合适的人选，我还提到伯林盖姆是因为我很欣赏他的睿智、分析能力以及从容的性格。
“那么，如果你做了董事长，你认为公司今后最大的挑战是什么？”
我确切地告诉了雷吉我的真实想法，而且我相信每一个候选人都会这样做。雷吉将我们的意见和想法拿到董事会的经营发展与赔偿委员会上供大家研究。这个委员会当时由联邦百货公司（Federated Department Stores）的董事长拉尔夫·拉扎勒斯（Ralph Lazarus）主持。显然，当雷吉汇总所有关于3人最高层组合的问题答案时，我的处境好多了。当然，这时斯坦·高尔特仍然获得了最多的7票，而我和埃德·胡德各为6票。
在这些谈话中，雷吉一如既往地保持着漠然的表情，他从不给我们以任何暗示：我们究竟答得好不好。有的时候，他看上去高不可攀。至少在我看来，他没有显露出任何的偏见或偏好。由于我们几个人存在许多不同，我根本拿不准他最终会选择我。他表现得好像一个英国政治家，而我只不过是街头的一个爱尔兰小家伙。
至少从表面来看，他好像站在我的对立面上。
然而很少有人，包括我在内，知道雷吉的外表和内心不完全一致。
有人把他描绘成一个彬彬有礼的政治家，有的描述他为三届总统及其内阁的顾问，还有位记者说他像一个勤劳的教堂执事。他的确是一个让人难以捉摸的人。但是，很多人都忽略了一点，那就是雷吉并不享有特权。他其实是一个自力更生的人，有着工人阶级的出身，并且奋斗自强。关于雷吉，可以借用鲍勃·霍普的台词做最恰当的表述：“我是英国人，但我太穷了，做不了不列颠人。”
雷吉成长于特伦特河畔斯托克的一所沿街住宅。他的父亲在一家钢铁厂做工长，而他的母亲憧憬着美利坚的美好生活。在8岁半那年，穿着英国男校制服的雷吉终于到了美国，他们全家迁到新泽西的特伦顿郊区。在那里，他迅速改掉了自己的口音，学校里的很多同学都将这个聪明的外来者视为一种威胁。他的父母在当地的顶点橡胶公司（Acme Rubber Manufacturing Co.）找到了工作—他的母亲是个计件工人，负责为梅森食品瓶的盖子挑选橡胶垫圈并码放整齐；他的父亲是一名电工的助手。
在学校里，雷吉成绩优秀，通过做家教和在图书馆打工补给家用，最终在宾夕法尼亚大学的沃尔顿分校完成了学业。1939年毕业后，他来到GE，并接连得到提升。雷吉在审计部门工作了8年，这使他几乎走遍了公司中所有的工厂。在1968年成为首席财务官之前，他先后担任过几个部门的经理。此后又过了4年，他成了GE的董事长。
我和雷吉显然有着很多的差异。但是，我们也有很多潜藏的共通之处，这些很少有人知道。首先，我们都是出身底层，凭借勤奋走到了今天的位置上。同我一样，他也是独生子，我们的父母也非常地相似。我们在惟一工作过的公司取得的业绩突出了公司的能人统治制度。
其次，我们都偏好数字和分析。我们都喜欢做准备工作，而且对那些不这样做的人难以容忍。这么多年来，很多不知情的人想不通，为何雷吉选中了我这样一个与他迥异的人，他们不会知道，其实我们还有如此之多的相通之处。
其实直到我写这本书时，我也不知道我们还有如此之多的相似之处。有关这一点，外人就更不清楚了。
这场角逐的第一个分水岭终于在1979年8月初到来了，此时距我初次来到费尔菲尔德正好18个月。8月2日，星期四的晚上，雷吉在纽约州拉伊的盲溪乡村俱乐部（Blind Brook Country Club）召开了一次董事会会议。会后，雷吉告诉他的两位副总裁：他决定将候选人名单缩减到3人：我、伯林盖姆和胡德。 第一部分 早年岁月
海阔凭鱼跃(7)
剩下来的候选人面临两条出路：要么保留目前的工作，要么走人。他说他决定在第二天早晨的董事会会议上征求意见—提名我们3人作为公司的副董事长，而杰克·帕克和丹斯在年底之前不得不退休。
第二天早上，杰克·帕克和丹斯在董事会会议上都发表了对雷吉提名我为第三候选人的反对意见。在董事中至少有一位强权人物表示了对斯坦·高尔特的支持。由于阿尔·威的财
务经验很受一些人的青睐，所以在会上至少有3人先后表示了对他的支持。然而，董事会最终倾向于雷吉的方案，包括杰克·帕克和丹斯，他们做出了让步，使得提名获得一致通过。
考虑到自己的未来，沮丧万分的杰克·帕克把我叫进他的办公室。“我希望你是从我而不是其他人那里知道这一切—我并不支持你，同时，我并不认为你是今后掌管GE的合适人选。我不希望看到你将这个公司推向衰亡。”我很钦佩他的直率和勇气，但是，我丝毫不敢苟同他对我的评价。
多年以来，我一直不知道，其实雷吉在当时已经做出了决定—让我做GE公司的下一任CEO。但是有几个董事青睐另外几位候选人，所以雷吉将我们3人同时推为副董事长，这样做也是期望通过一段时间的观察以改变其他董事对我的看法。
在接下来的几个月里，斯坦·高尔特、汤姆·范德史莱斯、威、杰克·帕克和丹斯先后离开了GE。而在随后的两年中，伯林盖德、我和埃德·胡德直接向雷吉汇报工作。以前那种官僚主义的阴霾已不复存在，雷吉通过他那著名的“飞机面试”得出了一个准确的结论：我们3人将和衷共济。是的，我们的确做到了。
到了最后见分晓的时候了，雷吉要求我们作为副董事长、董事和公司代表，每人各自写出一份详细的自我鉴定书。他还要求我们写下各自的成长历程，以及我们将如何面对雷吉提出的“乘务员”考验—公司应该奉献给社会的东西。
此时我仍然担心一个很关键的问题，雷吉和董事会可能因为我的年龄把我筛选下去。我太年轻了，是3个人中最年轻的，才44岁，伯林盖德已经58岁，埃德·胡德也有50岁了。我想在自我鉴定书中做出一个保证，如果我当选的话，我不会连任多于10年的。年轻意味着我如果当选，就会在这个至高无上的位置上待上过长的时间，当时我的想法是通过承诺来打消董事会对年龄的顾虑，并表示我不会在这个位置上待得过久。
我将这些忧虑告诉我的一位密友“洛菲”安东尼·洛弗里斯科（Anthony “Lofie”LoFrisco），他认为我简直是疯了。他是纽约的一位律师，是我来费尔菲尔德后在银春乡村俱乐部（Silver Spring Country Club）结识的朋友。在一个星期天的下午，在我新迦南的寓所的游泳池旁，我们为这个“任期年限”展开了一场激烈的辩论，他坚持认为我会为我的承诺付出代价。
“你应该知道，一旦你坐上了董事长的位置，你就不会离开，他们惟一能让你走人的办法，就是用煤渣砖将你的办公室砌成坟墓。”
“拉倒吧！你这个疯子。”我说。
拉里·博西迪和他的一家当时也在场，而拉里也站在洛弗里斯科的一边。最后，我只得妥协。在其后10年中，洛菲无数次提醒我：在我成功入主GE这个问题上，他居功至伟。
我后来发现，我对年龄的担忧并不是多余的，但问题也并非那么严重，两个董事当着雷吉的面表示了他们的看法：他们认为即使雷吉要任命我，也应该有个过渡。这个过渡就是先把董事长的职位交给伯林盖德，然后再传给我。雷吉随即否决了这种意见，他明确地告诉董事会的所有人，如果韦尔奇得不到董事长的职位，那么，他必定会走人！
他说得对。
我花了大量时间起草了一份长达8页的自我鉴定，交给了雷吉，并在上面标明：“这也许比我们俩需要了解和希望了解的那个韦尔奇更多。”现在看来，那份鉴定书过于严肃和正式了。但是，这是一个44岁的人要战胜自身不成熟形象所做出的努力。在其后20年时间里，我一直在坚持贯彻其中的很多思想。
在这里面，我首先谈及很多同事抨击我的关键问题：我的不成熟和不敏感。我是这样为自己辩护的：我在GE这20年来的全部经验，加上我个人的成长历程，将足够满足董事长位置对所谓成熟和敏感的需要。
针对我过分苛求的天性，我是这样写的：“当我要求我的部下高质量完成工作时，我首先提醒自己，要同时为有前途的员工提供无数‘竞相提高’的机会，并尽可能创造一种和谐的氛围，以吸引那些有才干、有抱负的人。”
我用一段简短的语言总结我对领导艺术的看法：“同我工作的人必须勤奋地工作，同时从中得到很多的乐趣，尽管刚开始时做不到，但到最后，我希望他们都能因为获得了自己不曾想到的成功，从而增强自尊和自信。”
对于考克斯收购战，我坦言我更多的是从失败中汲取了宝贵的教训。我发现，华尔街对于一笔生意的成与败漠不关心，尽管它的成交额是数亿美元，而且它是非常诱人和显赫的产业里的交易。GE是如此庞大，以至于一笔交易的影响显得无足轻重。
“这只能使我更加清楚地认识到，企业必须为它的投资家们在经济周期中创造更加稳定而且高于市场平均收益的利润。”我写道：“我们的规模决定了这是惟一一种选择。要想完全实现这一策略，就要在短期利益和长期利益中找到平衡。”当时我还不知道，我这些基本原则后来证明是多么的正确。 第一部分 早年岁月
海阔凭鱼跃(8)
最后，对于自己今后的工作，我着重强调：“今天，雷吉先生，我们3个人同你仍存在很大的距离。但我相信，凭我的智力、阅历、自律性和最重要的领导力，我会赶上你。GE就是我的职业生涯，而且年复一年，我觉得它对于我越来越重要。能否完成我的使命，我将留待后人去评说，而重要的是，我珍惜这个机会。”
我在推销“跑道”—我的发展能力，这也是我在用人时所看重的东西。我总是把宝押在
“跑道”上。发展能力对于一个人尽快进入角色至关重要；更多情况下，它赋予了工作以无尽的热情，并帮助人们更好地去实现自己。
在1980年夏天的投票选举中，我处于很有利的位置。我在人力资源部的一个好朋友戴夫·奥斯莱特能直接从特德·勒维诺处获得一些花絮。尽管戴夫直接向特德汇报，并且效忠于他，但他还是抵挡不住我这样一位好朋友对相关信息的不断追问。
我还记得在我家的一次聚会上，我将可怜的戴夫堵在了厨房的冰箱旁，追问他对最后谁能胜出如何预测。可能这是我最糟糕的一次侵权，谢天谢地，戴夫永远不会告诉我我在竞争中领先了，但他还是很无奈地用很多方式暗示我，其实我是最后的胜者。
1980年9月，董事会的一个成员打电话来，向我发出一个不同寻常的邀请，此事给了我这样一个信息：我可能领先了。埃德·利特菲尔德（Ed Littlefield）20世纪70年代末将犹他国际出售给GE，因而成为一个重要股东，他请我做他在加利福尼亚柏树针会员邀请赛（Cypress Point Member Guest Tournament）上的搭档。利特菲尔德在GE的董事会中任犹他国际的董事长。当他将犹他出售给雷吉时，他实际上已经是GE的最大股东之一。我相信，如果不是雷吉的亲荐，他是不会邀请我的。
这是我第一次参加赛普里斯角邀请赛，并受到一次极友好的款待。埃德想将我介绍给他西海岸所有的朋友。我那爱尔兰人天生的好运又降临了。在高尔夫球赛的第一天，我们跳过了几洞，开始打第6洞。第7洞的标准杆是3杆进洞，我走近球座，用4号铁头球杆把球打进洞。这是我30年高尔夫生涯中惟一一次一杆进洞，而这恰好就发生在赛普里斯角邀请赛第二洞时。这无疑是一个好征兆，让我得以顺利地结识所有人。
利特菲尔德是能为我坦率直言的几位董事之一，他的支持帮了我很大的忙。他同赛·卡思卡特（Si Cathcart）、G·G·米切尔森（G. G. Michelson）、亨利·希尔曼（Henry Hillman）、沃尔特·丹斯、里斯顿（Wriston）和约翰·劳伦斯（John Lawrence）一样，是我的热心支持者。这6位董事中的5位在我接下来的工作中扮演了非常重要的角色。
赛·卡思卡特，伊利诺伊工具厂（Illinois Tool Works）的董事长，是一位非常容易相处的人。我第一次见到他时就喜欢上了他。他非常通情达理，并对各种情形有着自己独特的洞察力。在我担任CEO的日子里，赛·卡思卡特每年都给予我莫大的帮助，退休后甚至还答应我出任皮勃第的基德公司（Kidder）的老总，帮助它摆脱困境。
这时我还对来自梅西公司（R. H. Macy & Co.）的董事会新成员米切尔森产生了深刻的印象，但是在几年之后，我才开始逐渐认识到她聪敏、富于创造性的一面。她有着深刻的洞察力，对后来我在GE所做出的每项决定都发挥着重要的作用。亨利·希尔曼是个充满活力的企业家，也是个冒险者，一个我非常乐于与之交谈的人。他聪明、富有而且有趣，从不对自己过分苛求。同我一样，他讨厌浮夸，经常这样问道：“我们是不是跑得够快了？”约翰·劳伦斯已经在GE董事会待了23年，是一个波士顿的婆罗门和全球棉花贸易商，他搭乘我父亲曾经工作过的那种通勤车。他酷爱高尔夫，经常在GE的赛事中与我来上一轮。我们在一起很开心。约翰也是雷吉的密友，并参与了选择的全过程。在我被任命之后，他随即光荣退休。
作为花旗集团（Citicorp）的董事长，里斯顿是董事会上极具影响力的董事，并且是20世纪七八十年代美国数一数二的银行家。我同他第一次见面是在1979年的董事会迪斯尼世界之旅中。当时他极力想将丹尼斯·戴默曼（当时为GE总公司的副总裁兼财务总监）挖到花旗集团并委以重任。我当时走到他面前，同他开玩笑说，他虽然是GE的董事会成员，胳膊肘却朝外拐。
我想他当时把我的“攻击”当成了一件乐事。其实我当时的那种直率，要么是自讨苦吃，要么就成就一段非凡的友谊。事后证明是后者。沃尔特是个强硬而聪明的人，同时有一种冷嘲式的幽默感。当他同一个他乐于交往的人在一起时，他是很富有支持力的。他从开始就一直支持我。
这些人都是董事会上支持雷吉的董事，他们同意雷吉于1980年的12月15日走进我的办公室同我拥抱。那是一个严冬的星期一，雷吉告诉我我将得到董事长的职位，董事会在11月20日的晚餐会上一致通过了这项决定。雷吉给了董事会成员一个月的时间去认真考虑这项决定，可以提出任何问题。但在近一个月的时间里，没有人站出来表示异议。雷吉告诉我，董事会将在12月19日星期五的会议上正式选举我为董事长。他随后解释道，埃德·胡德和伯林盖德将留下作为我的副董事长，他本人将帮我度过3个月的过渡期，直到4月1日我正式就职。 第一部分 早年岁月
海阔凭鱼跃(9)
这一切全基于雷吉的勇气，结果将一个同“典型的GE执行官”完全背道而驰的人推上了董事长的位置。
走到这个位置上来经历了艰苦的奋斗。尽管我现在得到了职位，但一些愚蠢的官僚主义的东西仍然存在。举个例子让你们感受一下政治味有多浓厚：保罗·弗雷斯科（Paolo Fresco，当时的副董事长）回想起来曾在费尔菲尔德的走廊里遭到我的一个狂热支持者（当时是
伯林盖德的手下，却支持我）近乎身体上的冒犯。他称弗雷斯科为一头“蠢驴”，仅仅是因为他效忠于自己的上司。我得到任命后不久，保罗来到我这里。
“杰克，”他用一种典型的意大利政客的语气说，“这是我的辞呈。你应该知道我支持伯林盖德，但我的候选人输了。”
我告诉他我反对他辞职，我并不在乎谁支持我谁不支持我。这个意大利出生的好交际的家伙是我所遇见的最全球化的人，最后也成了我最好的朋友之一。在使GE成为一个名副其实的跨国大公司的道路上，他作为公司的副董事长做出了极大的贡献。
无论如何，这毕竟是一个值得庆祝的时刻。在任命决定后不久，《华尔街日报》这样评价GE的决定—“一个活跃分子的传奇故事”。为了使我结识更多的名流，雷吉筹划于2月24日为我在纽约的赫尔姆斯利宫（Helmsley Palace）召开一个大型聚会，正好抢在我4月1日正式就职之前。雷吉打算将我介绍给他的朋友们，并将他们之间的关系转到我的身上。这是一次盛会，云集了当时美国最富号召力的公司的首席执行官。
这是一次盛大的聚会。之后，我们还举行了舞会。所有人都很放松，而且几乎所有人都多喝了那么一点点，除了雷吉，他当时一直努力将我无一遗漏地介绍给在座的所有五六十位贵宾。他希望给我一个完美无缺的开端。然而当晚他请我讲几句话的时候，出于我的意料，他显然对我的言辞含混不清感到十分不满。
第二天早上，他做的第一件事就是冲进我的办公室，我从未见到他如此愤怒。
“我这辈子从来没有受到过这样的侮辱，”雷吉对我说，“你让我和客人们都感到十分难堪。”
我感到震惊。我度过了一段美妙的时光，以为昨晚是一次很棒的聚会。在接下来的4个小时里，我心中犹如打翻了五味瓶。我为我给雷吉带来的难堪而感到难过。我对他也感到非常气愤，因为我觉得他太拘谨了。我为自己感到遗憾，也许我没能给他们留下很好的印象。我不能相信我们的客人昨晚没有过得很愉快。他们不可能都在装假。我参加过的聚会太多了，分辨得出什么样的聚会是好聚会。
然而，在中午时，情况变了。
雷吉回到我的办公室。
“我想跟你谈谈，”他说道，“你看，我在3个小时里接到了20多个电话，而且众口一词，他们都认为这是他们10年来在纽约参加的最好的一次聚会。我很抱歉，我对你的态度太苛刻了。每一位客人都感觉很好，我听到的每一句话都是对你和这次聚会的溢美之词。他们很欣赏你。昨晚我误会了。”
谢天谢地！我总算松了口气。我简直等不及要开始行动了。 第二部分 建立哲学观
远 见(1)
我作为公司CEO第一次与华尔街的分析家们见面的时候也投了一枚炸弹。
1981年12月8日我动身前往纽约时，我担任这个新职务已经8个月了，我要把我关于“新GE”的重大信息传达给公众。我花了很大的精力准备讲稿，反复修改，反复排练，我热切地希望自己的演讲能让人们感到耳目一新。
毕竟，这是我第一次向公众表明，我将把GE带向何处。要知道，这可事关公司愿景。
然而，那天来的分析家们想听的却是公司当年的财务状况以及取得了哪些成就。他们希望能提供详尽、全面的财务数字，这样他们就能把这些数字套进他们的模子，预测我们各个业务部门的盈利状况。他们喜欢这一套。在20分钟的演讲里，我只提供了一点点他们想要的数字，很快地，我就以定性分析的方式探讨起我对公司的展望。
我们会面的地方是第五大道皮埃尔大酒店经过装饰的大舞厅。GE的舞台布景人员在这里工作了一整天，在分析家们到来之前我在讲台后面已经排练了好几个小时。今天似乎很难想像当时是多么较真儿。
我那天带来的“重大”信息（见附录A）是打算描绘一下未来商战的赢家，它们将是这样一些公司—“能够洞察到那些真正有前途的行业并加入其中，并且坚持在自己进入的每一个行业里做到数一数二的位置，无论是在精干、高效，还是成本控制、全球化经营等方面都是数一数二……80年代的这些公司和管理者如果不这么做，不管是出于什么原因—传统、情感或者自身的管理缺陷，在1990年将不会出现在人们面前”。
成为数一数二者绝不仅仅是个目标，而是实实在在的要求。如果我们做到这一点，那么我们可以确信，在这新的10年结束时，我们的这个核心理念一定会给世界带来许多崭新的独一无二的产业。这是那天我要传达的“硬”信息。
当转入“软”话题，如现实、质量、卓越，以及“人性因素”时，我能感觉到听众不感兴趣。要想成为赢家，我们就必须把做到数一数二的“硬”的核心理念与这些无形的“软”的价值观结合起来，从而获得一种“感觉”，这种“感觉”就是我们所要追求的企业文化。演讲进行到一半时，我已经意识到，如果我和他们讨论我那篇有关液滴冷凝方面的博士论文，反响恐怕也不过如此。
他们那呆呆的眼神并没有让我泄气，我继续演讲。我演讲的很多内容在今天听起来可能都像是些陈词滥调。而事实上，多年以后回过头来再看看那次演讲，内容严肃得连我都不敢置信。
“我们必须让一种态度渗透到公司每一个员工的头脑里。我们要创建一种环境，允许人们—事实上，应该是鼓励人们，按照事情的本来面目看待事情，要按照事情自身的方式，而不是自己主观愿望的方式来处理事情。”我说道：“在全公司树立这种直面现实的观念是实施我们的核心理念—我们所做的任何事都数一数二的必要前提。”
我继续讲道，追求高质和卓越要形成一种氛围，在这种氛围里，所有的员工都能感到向自己的极限挑战是一件很愉快的事情，感到我们能够比我们心目中的自己做得更好。对“人性因素”的重视会培育一种良好的环境，在这种环境里，人们敢于创新，人们能够心中有数，“惟一限制他们自身的创造性和驱动力的是，他们前进得有多远，行动得有多快”。
如果所有这一切都能做到，如果这些软硬要求都能结合起来，那么，GE的面貌将会焕然一新，我们将比那些规模只是我们几十分之一的公司都“更加士气高昂，有更强的适应能力，具备更高的灵活性”。当时很多大公司的目标是随着国民生产总值（GNP）一同成长。我们将不仅仅是随着国民生产总值一同成长，我们要让GE成为“拉动国民生产总值的火车头，而不是被动的最后一节车厢”。
最后，房间里沉闷的反应清楚地说明了一切，那些分析家认为他们只听到了夸夸其谈，没有什么实质性内容。我的一位员工曾无意间听到一位分析家嘟囔道：“我们根本不清楚他到底在谈论什么东西。”我离开了酒店的大舞厅，我知道必须找到更好的宣讲办法。华尔街已经听到了我的声音，华尔街还打起了哈欠。后来我们的股票涨了12美分，股价没跌，看来我还算走运。
我确信我的这些理念都是对的，只是我还没有把它们变成现实。它们还处在被一张新面孔到处宣读的阶段。
为了准备与GE股票分析家的会面，公司在礼仪形式方面下了极大的功夫，不过这一切最终也没给我帮上什么忙。每一个细节，甚至包括每个人的就座安排，我们都考虑到了。分析家们很礼貌地坐在他们的坐位上，GE的工作人员在过道之间来回走动，收集分析家提问问题的卡片。卡片被送给其他3个来自GE的高层领导，包括首席财务官，他们都坐在房间另一边的长桌旁。他们的任务是把那些可能会引起尴尬、争论的问题，或者是他们认为我不会或者难以回答的问题，挑出来给剔除掉。
“球”最后传到我这里，由我上篮。
如今会见GE股票分析家和那天已经大不一样了。现在我们不用讲稿，而是在讲话中大量使用图表。听众总会提出问题或提出质疑，就如同我们在GE内部的工作会议上一样，我们愿意与外界进行知识信息方面的交锋。我们对投资者的想法有更好的把握，而那些股票分析家对GE的前景和战略方向也有了更多的了解。 第二部分 建立哲学观
远 见(2)
我与华尔街的第一次接触可以说是个无奈的失败，但是在此之后的20年里，尽管步履蹒跚，甚至是进两步退一步，我们所做的每一件事却都是朝着我当时勾画出的那个愿景目标迈进。我们不仅要实现“数一数二”的硬目标，还以近乎疯狂的执著要在公司内部获得那种软“感觉”。
我的这种核心理念来自于自己早先管理企业的种种历练，我有过成功的经验，也有过失
败的教训。这种核心理念还得到了彼得·德鲁克（Peter Drucker）的管理思想的支持，我是在20世纪70年代后期开始阅读彼得的著作的。在我接任CEO的时候，通过雷吉介绍，我和彼得见了面。我认为，如果这个世界上真有一个天才的管理思想大师的话，那么这个人就是彼得·德鲁克。他出版了许多管理书籍，每一本都充满了真知灼见。
正是在德鲁克提出的一系列严峻问题的启发下，“数一数二”这一理念才得以明确化。他问道：“如果你当初不在这家企业，那么今天你是否还愿意选择加入进来？”如果答案是否的话，“你打算对这家企业采取些什么措施？”
问题很简单—不过，正像大多数简单的事物一样，实际上它非常深刻。这些问题对GE来说尤其发人深省，因为我们经营的行业是如此之多。在那个时候，如果你要留在某个企业，那么企业有盈利这一个理由就足够了。至于对业务方向进行调整，放弃那些利润低、增长缓慢的业务，转入高利润、高增长的全球性行业，这在当时根本不是人们优先考虑的事情。
那个时候，整个公司内外没有一个人能感觉到危机的到来。无论是资产规模还是股票市值，GE都是美国排名前十位的大公司，它是美国人心目中的偶像。当时，来自亚洲的威胁已经存在很多年了，美国的市场被一个一个地蚕食掉：收音机、照相机、电视机、钢铁、轮船，最后是汽车。我们看到，公司的电视机制造业务面临着来自全球—特别是日本的竞争，利润已经开始萎缩。我们还有其他一些业务，包括家用电器和电子消费品业务，都处于疲软的状态。
然而，假定当时你是处在我们的家用电器业务部门，整天忙忙碌碌地生产着烤箱和电熨斗，假定你就知道这些，业务也有盈利，你恐怕也会说：“这就足够了，你还想干什么？”直到今天，我还在和某些人继续着这种荒谬的谈话。他们总是说：“哦，业务现在不是在盈利吗？有什么问题吗？”
不，有时候这里面的问题可太多了。如果我们对这项业务的长期竞争力没有有效的解决方案，那么终将有一天业务会陷入困境，这只不过是个时间早晚的问题。
“数一数二”，“整顿、出售，或者关闭”，我们的战略非常简单明了。经过讨论，人们开始理解这个战略，大多数人在理智上也同意这个战略。然而，一旦付诸实施时，各种感情上的原因却使得我们的行动面临重重阻碍。对于那些明显地占据行业龙头位置的业务部门来说没什么大的麻烦，但是，我们的有些业务在各自行业中并不处于领先位置，这些业务部门的员工感觉到了极大的压力。他们不得不面对这样的现实：他们必须尽快采取措施改善业务的经营状况；否则的话，费尔菲尔德的那个新上来的家伙就可能把他们给卖掉。
像我们拟订的每一个目标和行动纲领一样，我每到一个地方都要反复宣讲“数一数二”的要求，一遍又一遍，直到我自己提到这几个词就有点作呕。为了实现公司的目标，理智和情感的工作我都要做。公司所有的管理活动都要与我们的愿景目标保持一致。
像所有的愿景目标一样，“数一数二”战略也有自身的局限。
显然，有些业务已经变得非常大众化，即使你在行业里占据领先位置，这也很少甚至丝毫不会增加你的竞争力。比如说，在电烤箱或电熨斗行业中，成不成为第一其实没什么区别，这个行业面临着低成本进口产品的竞争，我们没有什么定价权力。
另外在一些产值达数万亿美元的市场上也是这样，如大洋两岸的金融服务市场。在这些行业中，只要你能给自己一个恰当而有力的定位—产品或者地区，那么是否成为全行业的第一或第二就显得不那么重要了。
愿景目标很简单，但要想把它灌输给GE的全部42个战略经营单位却极不容易。我花费了极大的心血与他们进行沟通。有很长一段时间，我一直考虑怎么做效果会更好一些。出人意料的是，1983年1月，我在一次鸡尾酒会的餐巾上找到了答案。
不管在什么地方、什么时候，我阐述自己思想的时候总喜欢在纸张上涂涂写写，这常常弄得别人要发疯。这一次是在新迦南的盖茨（Gates）饭店，为了向我的妻子卡罗琳解释公司的愿景，我掏出一枝毡尖笔在垫酒杯用的餐巾上面画了起来。我画了三个圆圈，分别代表我们的三大类业务，即核心生产、技术以及服务。圆圈里列着具体的业务种类，比如，我把照明、大型家用电器、引擎、涡轮、运输以及建筑设备放到了核心业务圈里。
我告诉卡罗琳，我们要整顿、出售或者关闭没包括在这三个圈里的业务。这些业务要么是处于行业边缘、经营业绩不好，要么是市场前景暗淡，或者是干脆就不具备什么战略价值。我很喜欢这三个圆圈的表述方式。在后来的几个星期里，我和我的团队把它进行了扩充，增加了更多细节性的内容。
这个图表的确可以把我的思想表达透彻，这正是我所需要的概念和表述工具：简洁而又实用。后来我就通过它来阐述和推进“数一数二”的愿景目标。我开始到处使用这个图表，后来《福布斯》杂志还以它为题在1984年3月刊登关于GE的封面故事。
如果自己的业务部门被画到了圆圈里面，员工们自然会有一种安全感，甚至是自豪感。但是，对于那些没有被画到圆圈里的业务部门来说，各种各样的情绪都会出现，特别是在那
些曾经是GE核心业务部门的企业或工厂，如中央空调、家用电器、电视机、音响设备以及半导体等部门，情形则更为混乱。这也很自然，身处“整顿、出售或者关闭”范围的业务部门，谁都会惴惴不安。 第二部分 建立哲学观
远 见(3)
他们感到恼怒，觉得自己被出卖了。一些人质问道：“难道我是跟一群麻风病人在一起吗？当初来到GE，我可不是想成为今天这个样子。”工会的领导人和市政官员也开始抱怨，人们的反应之激烈有点出乎我的预料。我知道，对这些情况我必须集中精力认真对待。
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在最初的两年里，“数一数二”战略引发了很多行动，但大部分规模都不大。我们出售了71项业务和生产线，回笼了5亿多美元的资金。我们完成了118项投资交易，包括收购兼并、建立合资企业以及参股性的投资，总投资额大约是10亿美元。钱不算多，但是这些举动却带来了莫大的精神文化方面的影响，这在整个公司的每个角落都能感觉到。尤其是我们中央空调业务的出售，在其周围的员工中引起了非常大的心理震动。
我所画的“整顿、出售或者关闭”示意图
中央空调业务部门拥有3个工厂和2 300名雇员，规模并不大，盈利能力也算不上很高。1982年年中时我们把该部门以1.35亿美元的价格出售给了特灵公司（Trane Co.）。这件事引起了全公司的瞩目，因为空调业务部是基地设在路易斯维尔的大家电业务部的一个分部，恰好位于我们公司的中心地带，尽管它那10%的市场占有率与其他GE业务部门相比实在不怎么光彩。
初次接触这个部门时我还是一名事业部的主管，那时我就不喜欢它。我认为空调部门无法做到由自己掌握命运。你把GE品牌的产品卖给各地的分销商，比如艾斯管道公司（Ace Plumbing），由他们带着锤子和螺丝刀“叮叮咣咣”地把空调给客户安装上，安装完毕，他们就开着车一溜烟地回去了。结果呢？客户把分销商安装中出现的问题，把自己对分销商服务的不满，都一股脑儿地记到了GE的账上。我们经常收到客户的投诉，而实际上问题跟我们没关系，我们被自己无法控制的因素给限制住了。
由于我们的市场份额低，我们的竞争对手便能够获得最好的分销渠道以及独立的承包商。对GE来说，空调是一项有缺陷的业务。这些认识是我们在卖掉空调业务之后才深刻体会到的，这件事深深震动了路易斯维尔。
将空调业务卖给特灵这宗交易进一步增强了我的认识：把我们的弱势业务转给其他的优势企业，两者合并在一起，这对任何人都是一个双赢的结局。特灵在空调市场上占据领先位置，通过这宗交易，我们空调部门的人员一下子就把自己变成了赢家中的一员。转让交易完成一个月之后，一次电话交谈更加证实了我的这种认识。我给我们原来空调业务的总经理斯坦·戈尔斯基（Stan Gorski）打了个电话，他现在随同这次业务转让一起去了特灵公司。
“斯坦，情况怎么样？”我问道。
“杰克，我喜欢这儿。”他说道，“每次我早晨起来到公司上班，看到我的老板一整天都在考虑空调的问题。他喜欢空调，他认为空调非常了不起。而我每次和你通电话时，我们总是谈客户的投诉，或者是业务的盈利问题。你不喜欢空调，我知道。杰克，现在我们都是赢家，我们都能体会到这一点。在路易斯维尔，我像是个孤儿。”
“斯坦，你带给了我一天的好心情。”在挂断电话之前我说道。
面对各种反对意见的狂轰滥炸，斯坦的话坚定了我的决心，无论如何，我都要把“数一数二”战略坚决实施下去。空调业务的出售促使我们建立了另一项基本原则，我们使用出售这项业务获得的1.35亿美元资金帮助重组其他业务。
我们出售每一项业务时都是按照同样的方式进行。我们从不把出售获得的收益计入净收入，相反，我们总是把这笔资金用来提高公司的竞争力。在过去的20年里，不管是对我们自己，还是我们的下属公司，都不允许使用一次性的结构重组这个理由为完不成盈利目标辩解。结构重组的支出我们单独走账。
我喜欢把对这笔现金的运用比做修补一所房子。当你没钱修补天花板时，你只能在下面放一只水桶，把从房顶渗进来的水接到桶里。等到你有钱了，你就应该把屋顶翻修一下，把漏缝堵上。GE从业务出售中获得的这笔钱就是这么花的。我们的行动要能切实加强我们的业务，要为公司做长远打算。
我们总能不时地听到一些人的批评，他们对如何做到“我们持续性的盈利增长”提出质
疑。一位记者甚至这样认为，如果我们在某个季度因为关闭掉一项业务支付费用，而在另一个季度因为出售某项业务又有现金流入，那么我们的盈利就不可能具有持续性。
去去去！简直是瞎扯！我们的工作是当我们有钱时就要修补屋顶的漏缝。
如果你不这样做，你就不是在经营整个公司业务。你只有运用这笔钱，就像此处GE获得的这笔现金，你才会领悟企业管理究竟是怎么回事—会计不能生钱，经营才能生钱。
从那天我向雷吉书面保证自己有资格担任CEO起，我就将“持续性的盈利增长”作为自己的经营目标。幸运的是，我们拥有不少强大的业务部门，业务种类也非常多元化，这从根本上可以保证我的这一目标的实现。毕竟，我们是在经营业务，而不是经营盈利。
将一项如空调这样的业务卖出之后，我们不仅能在账目上实现盈利，更主要的是我们会得到大量的现金，这使我们有了更大的回旋余地去考虑再投资或者是整顿其他业务部门，这也正是股东们期待我们去做并为此而支付薪水的动力。 第二部分 建立哲学观
远 见(4)
将空调业务出售引起了很大的震动，不过这一事件的影响基本上还局限在路易斯维尔，而接下来对犹他国际的出售却实在让我感到痛苦不堪。犹他国际这块业务是雷吉·琼斯在1977年花了23亿美元买进来的，当时这笔交易对雷吉、对GE、对整个美国企业界都是创纪录的一桩并购案。
犹他国际是一家盈利能力很强的一流公司，它很大一块收入来自向日本钢铁业销售的炼钢用焦炭业务，它在美国还拥有一家小规模的石油天然气公司，在智利拥有一座已探明但还没有开发的铜矿。雷吉买下犹他国际主要是为了防范今后再发生20世纪70年代那样急剧的通货膨胀。
对我来说，随着通货膨胀的日益减弱，这家公司越来越不符合我的盈利持续性增长的目标。我的经营理念是要让每个人都能感觉到自己的贡献，这种贡献看得见，摸得着，还能数得清。而犹他国际的盈利状况起伏不定，严重扰乱了我的理念。
GE每个季度对经营收入进行汇总，我们的收入来自全世界各个角落，都是一分钱一分钱挣来的，每个人对自己每一天的贡献都数得过来。当我担任事业部执行官和副董事长时，每逢开会我都与我的同事进行交谈，一起讨论为了实现这个季度或这一年的利润数字每个人是如何忘我地工作。这时，犹他国际的总裁站出来了，一下子把我们辛辛苦苦收获的利润成果冲得东倒西歪，不过他自己倒茫然不觉。
他可能会说：“我们的煤矿发生了罢工事件，因此，这使得利润比最初的预计值减少5 000万美元。”这么大个数字会令我们所有人都发懵。或者他可能会一身轻松地来参加会议，跟我们说：“原煤价格涨了10美元，我将多赚上个5 000万。”不管是哪种情况，犹他国际都会让我们辛辛苦苦取得的成果变得毫无意义。
我认识到，犹他国际的业务具有周期性的特点，这使我们很难实现利润持续增长的目标。我并不喜欢矿产资源业务，我感觉经营这种业务时，有很多事情会超出自己的控制能力之外。拿石油行业来说，一个卡特尔的行动使任何个人的天才智慧都难以有用武之地。
作为一个局外人，我相信杜邦公司1981年对大陆石油公司（Conoco）的并购具有同样的后果。杜邦收购大陆石油也是为了防范矿产资源（石油）涨价的风险。但是大陆石油的业务实在太庞大了，这同样使得杜邦很多业务单位各自的努力成果失去意义。我在伊利诺伊的一些研究生朋友加入了杜邦公司，我听他们以及杜邦塑料业务部门的另外一些朋友谈起过，大陆石油盈利状况的巨幅波动使他们个人努力的作用大为弱化。最终，杜邦还是在1998年把大陆石油给卖掉了。
矿产资源业务应该属于矿产资源公司。
尽管我不喜欢犹他国际，但对于出售它我还是迟疑不决，毕竟这是雷吉的一笔最大交易，而且到现在也才只有几年的时间。我的一切成功都是雷吉的功劳，我不希望因为把犹他国际出售得太快而显得对他不够尊重。在做出决定之前，我向雷吉做了一番陈述，说明出售犹他国际的理由。我与他通过电话联系，问他对这件事是怎么考虑的。
多年来我给雷吉打了很多电话。尽管在我成为CEO时他离开了董事会，但我的任何一个重大举措都要事先告诉他。
关于犹他国际的电话交谈几天之后，雷吉给我回电话了，他认真地询问了一番，然后明确表态支持我。事实上，在20多年的时间里，不管是在公司内部还是在外面，他从来不在事后对我的决定说三道四。
在担任CEO的头一年里，我曾经私下里与朋佐石油公司（Pennzoil）的CEO休·利特克（Hugh Liedtke）在纽约的华尔多夫大厦会面。我想把犹他国际出售给他。他考虑了一会儿，但认为犹他国际不合适。当时他想摸条更大的鱼—他最终在一场受到大肆炒作的与德士古（Texaco）的激烈收购战中把盖帝石油公司（Getty Oil）收到麾下。
我与其他潜在的美国买主联系，却没有一家公司对这笔交易感兴趣。
天无绝人之路，我的副董事长约翰·伯林盖姆想到了一个更好的主意。约翰发现，犹他国际最理想的战略购买者应该是BHP公司（Broken Hill Proprietary），这是澳大利亚的一家经营矿产资源的大公司。约翰与他们进行了接触，BHP初步表示对此有兴趣。接着约翰就组建起一个工作小组，小组成员包括他自己、弗兰克·多伊尔以及他的老朋友保罗·弗雷斯科，保罗是特意被从欧洲调回来参与这项工作的。约翰和弗兰克在后方负责总体战略，保罗负责直接谈判。
由于交易本身的规模以及地理上的原因，与BHP的谈判相当麻烦，持续了好几个月。犹他国际的总部在旧金山，它的资产却遍布全世界，而BHP的总部是在墨尔本。像任何一笔大交易一样，谈判过程总是起起伏伏。经过一番艰苦的工作，双方在1982年12月中旬达成了明确的意向。
我们真有些欣喜若狂了，犹他国际是个大摊子，我们的要价又高，想收购它的买主并不
多。这宗交易是个大手笔，非常符合我们的战略目标，对BHP来说也同样具有非凡的意义。这项计划要提交给12月的董事会例会，等待它的最后批准。 第二部分 建立哲学观
远 见(5)
在此次例会前的星期四晚上，公司的所有高级管理人员以及董事们都来到纽约的帕克·莱恩酒店，我们要在这里举行每年一度的圣诞聚餐和舞会。我自己是提前一年开始组织这种社交聚会的，它能使管理层和董事们走得近些。我们的出售计划使这次晚会的每个来宾都兴致勃勃。然而，大约晚上11点钟时，我注意到一位员工陪同约翰·伯林盖姆急匆匆地离开了舞会。一个半小时以后约翰面无表情地回来了，我能看得出他的身子有点不稳，不过仍旧很酷。
当然要比我随后的表现更酷。他来到我的桌子旁边，把坏消息向我做了报告。
“杰克，”他说道，“交易取消了。保罗给我打了电话，他说BHP刚刚跟他通了话，他们的董事会不同意，他们的财务状况也不允许。”
我沮丧极了，我一直指望着交易能够成功。在向着我所勾画的战略目标前进的道路上，出售犹他国际本来应该是极其重要的第一步。现在，乐队还在演奏，而我整个人却一片麻木。我和卡罗琳一直等到晚会结束后，我们才回到华尔多夫的套房休息。当时和我们一起住在套房里的还有赛·卡思卡特和他的妻子考琪（Corky）。
赛很快就成为我在董事会的亲密朋友。那天晚上，他陪我讨论出售计划的种种其他备选方案，一直谈到凌晨3点钟。由于并不了解我们究竟在哪个环节上发生了错误，我们的探讨漫无边际。我的情绪低落至极，可怜的赛就这么听我喋喋不休地聊到深夜。
第二天上午，我和伯林盖姆把交易取消的消息通告给了每一位董事。自然，他们很失望，但他们仍旧鼓励我不要灰心，回到原来的轨道继续努力。那个周五的晚上，当我回到酒店的房间时，我看到在床上摆放着一个玩具熊，这家伙吮着自己的拇指，样子很可爱。小熊是赛的妻子当天上午出去买的，赛还在小熊身上别了一个纸条，上面写着：“不要让这件事把你击倒，你会找到解决办法的。”
担任CEO已经有21个月了，我真有点开始怀疑自己了，我不敢确信就职时的演说是不是把话说大了。赛的纸条鼓起了我的信心，他在后来的日子里向我提供了无数次有力的帮助，这张纸条只是其中的第一次。当然，像赛这样的人不止一个。从我接手工作的第一天起，董事会的所有成员就给了我不尽的支持。我需要他们的支持，不仅是这一次需要，在未来的任何时刻我都需要。
圣诞节过后，伯林盖姆-多伊尔-弗雷斯科小组继续开始工作。为了符合BHP公司的财务能力，他们把犹他国际的业务进行了拆分，包括把美国石油天然气生产企业莱德石油（Ladd Petroleum）从犹他国际的资产中拆出来。这样一来，BHP终于能够在财务上接受这项交易了。在1984年第二个季度结束之前，BHP把拆分后的犹他国际下属公司以24亿美元的现金价格买了过去。我们又花费了一年的时间才全部办妥所需要的政府批准手续。6年以后，也就是1990年，我们把犹他国际的最后一块资产莱德石油以5.15亿美元的价格出售了。
空调业务和犹他国际的剥离出售使我对GE的战略及其实施情况感到颇为满意，甚至是有点太满意了。出售空调业务只是在其所属的大家电业务部门内部引起了一些骚动，而对犹他国际的处理在整个公司没有激起一点波澜。我们拥有犹他国际只有很短的一段时间，它从来没有真正成为GE的一个组成部分。
不过，下一个步骤，也就是对GE家用电器业务的出售，却困难得多。
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我曾经有将近6年的时间监管我们的家用电器业务，我觉得这是一项很糟糕的业务。蒸汽熨斗、电烤箱、吹风机以及搅拌器都不是什么激动人心的产品。我记得这个业务部门推出的一项“突破性产品”是电动削皮魔杖，它可以使削土豆皮变得非常容易。
他们的业务都不属于我们所需要的“重大技术”类型。
这些产品都不应该属于新的GE。来自亚洲的进口产品将强烈冲击这个市场，市场上的美国生产商无一不受到成本居高不下的困扰。这个行业的进入门槛很低，零售商的相互联合使现存的任何一个品牌的忠诚度都在日益下降。
我把这项业务划到我的三个圆圈之外。在我看来，出售这项业务是一个并不需要多高智慧就能考虑出来的结论，将它卖掉之后我们不会失去任何东西，而且我们还能获得一笔资金在别的领域实施我们的“数一数二”战略。布拉克-戴科公司（Black & Decker, B&D）显然是不知从哪里听说了我们对这项业务的态度，他们觉得这项业务对他们很合适。B&D公司自认为他们在电动工具方面的品牌实力很强，而且在我们没有进入的欧洲市场上占据优势地位。他们的公司领导层雄心勃勃地要进入新的产品领域，并把目标锁定在家用电器行业。 第二部分 建立哲学观
远 见(6)
1983年11月，我接到了皮特·彼得森（Pete Petersen）的一个电话。他是一位投资银行家，也是B&D公司的一名董事，我们以前见过几面。
“你是不是准备把你们的家用电器业务卖掉？”皮特问道。
“你这是个什么问题？”我说。
我们玩了一会儿猫捉老鼠的游戏，直到皮特说明他是代表B&D公司的董事长兼CEO拉里·法利（Larry Farley）来与我通话。
“那好，如果你是认真的，”我说道，“我可以为你做些什么呢？”
“这样，在一到五之间，一代表你永远不会卖，二代表你要卖个大价钱，三代表你准备按公平价格出售，你选择哪一个？”皮特问道。
“我的大家用电器业务差不多介于一和二之间，”我回答说，“我的小家用电器业务是三。”
“好，这正是我们感兴趣的。”皮特说道。
两天后，也就是11月18日，皮特、我和拉里坐在了位于列克星敦大街570号的GE纽约办公室里。拉里开列了长长的一个问题单，我对大部分问题做了回答，然后皮特直截了当地问我这项业务想卖多少。
“3亿美元，一分都不能少，而且这项业务的总经理鲍勃·赖特不能随着这笔交易过去。”
鲍勃是从考克斯有线电视公司被我诱招回GE总部的，这一次我安排他负责家用电器业务，我不想再失去他。第二天我见到了鲍勃，告诉他我跟皮特的谈话内容。我说：“不要担心，很快我就会交给你一项更好的工作。”
没多久，拉里和皮特就给了我们回音，他们同意继续往下深谈。尽管我们很细心谨慎，这项谈判中的交易还是透露了出去，在公司内部引起了争论。GE的传统人士认为，在那些家用电器上打上GE标志为公司带来了很大的好处。我们对此迅速做了一番调查研究，结果表明情况恰恰相反。消费者愿意选择GE的卷发器或者电熨斗当然不错，但这对公司并没有什么价值。另一方面，在当时甚至现在，那些大型的家用电器在消费者心目中占有更高的地位。
谈判进展得很顺利。我们相互之间非常信任，双方都希望交易能够达成。每次谈判中发生争议，我们都能很容易地解决。皮特做事的坦率风格和诚挚态度对我来说很重要，后来我们有过多次合作。我与皮特第一次电话联系之后没几个星期，我们就把家用电器的业务出售给了他们。
出售家用电器的谈判的轻松气氛掩盖住了GE内部掀起的轩然大波，公司很多传统业务部门的员工变得惶恐不安。将20亿美元的犹他国际剥离出去，大家对此理都没理；但是卖掉只有3亿美元的家用电器业务，虽然这块业务的技术含量低，不过是整天只知道点焊锡、弯金属片的业务，却引发一场令人难以置信的抗议。我平生第一次收到来自员工的愤怒信件。
如果当时有电子邮件的话，估计GE的每个服务器都得阻塞。信件里差不多都是这些话：“不做电熨斗和烤箱，我们还是GE吗？”或者“你究竟是个什么人？如果你连这种事情都做得出来，你还有什么事不敢干！”
从冷水器上传来的嗡嗡嘤嘤的噪音的确很不好听。
接下来还有更多更多的噪音，实在是太多了。 第二部分 建立哲学观
“中子”岁月(1)
20世纪80年代初期，如果你供职于GE的某个即将出售的部门，你根本不必去担心杰克·韦尔奇是否知道他在做什么、要往哪里去。整个公司到处都充满混乱、焦虑和困惑。导致这一切的原因很简单，就是“数一数二”策略、三个圆圈、业务的断然出售和对GE的大范围整顿。
在5年的时间里，大约四分之一的员工离开了GE，总数达11.8万人，包括我们所出售企业
的3.7万名员工。公司上上下下都感到紧张不安，不知道自己的明天会怎么样。
我还在火上浇油，投资数百万美元去做被认为是“非生产性”的事情。我在公司总部修建了健身中心、宾馆和会议中心，并且计划着要把我们在克罗顿维尔的管理发展中心升格。我的这些行动投入资金大约7 500万美元，目的就在于为公司营造“软”价值—“卓越”，这是我早在皮埃尔大酒店就已经提出来的理念。
但人们不理解。在他们看来，这完全是两码事。
我投资在脚踏车、会议室和高档卧房上的钱并不多，与同期公司花在建造和购置设备上的120亿美元相比，简直就是从口袋掏出来的一点零花钱。但人们不这么想，这投向全世界的各个工厂的120亿美元，他们看不见，而且本来就是习以为常的事情。
对人们来说，这7 500万美元的象征意义太大了，大得让他们无法接受。我能够理解为什么很多GE的员工一时难以接受我的这些举动。
但我在内心深处坚定地认为，我做的是对的。
在那些日子里，也就是业务紧缩同时又大把花钱的那段时间里，我的一位关键性的支持者是人力资源部的负责人特德·勒维诺。他像一块坚硬的岩石，是连接过去的纽带，是受到每个人尊重的一名从普通员工提升的GE老兵，没有人会怀疑他的诚恳和正直。我看到过很多次，一些高级经理先是战战兢兢地与我会面，然后一到特德那里便恢复了常态。很多必须离开公司的高级管理人员的安抚工作都是特德亲自去做的。当年选举时他支持过我，更重要的是，他清楚他在做什么，并相信这是GE需要他做的。
特德的支持非常重要，因为人们对我的那些投资举动有太多看法，无论我怎样解释都不能使他们完全满意，公司里各种各样的贬损以及神经过敏的风言风语非常多。我不会退缩，也不会逃避。我利用每一个机会来消除这一切。1982年年初，我开始每两周举行一次圆桌会议，与大约25名雇员边喝咖啡边谈公司现状。不管会议室里是否有行政助理或者经理人员，谈论的问题都是一样的。
有一个问题不可避免地成为会谈的焦点：“你关闭工厂，辞退员工，与此同时却在脚踏车、卧房和会议中心上大把花钱，对此你怎么解释？”
我喜欢争论，虽然我没必要一定在争论中赢得胜利，但我需要赢得人心，一个一个地赢得人们的支持。我跟他们说，花这些钱与业务紧缩两者是一致的，为了实现公司的目标，我们必须这么做。
我想改变一下人们的思维习惯。我们总想往里赚钱，越多越好，可就是不舍得往外投钱，既想让马儿跑得快，又不想让马儿多吃草。我坚持认为，我们只要最优秀的人才。我们最优秀的人才不应该在一所破旧的发展中心里待上4个星期，不应该在煤渣砖砌成的房子里接受培训。公司的客人来到我们总部，我们不能让他们去住三流的汽车旅馆。如果你想实现卓越，那么最起码你的环境应该体现出卓越。
在这些圆桌会议上，我解释说，健身房既能为大家提供一个聚会的场所，又能增进人们的健康。公司总部聚集了很多专家，这些人并不制造或者销售什么具体东西。在这里工作与在车间厂房里工作很不一样。在具体的业务单位，你可以专心致志地谋求一张订单，也可以为推出一项新产品而兴高采烈。但在GE总部，你得把车停到地下停车场，乘电梯到达你的楼层，然后就在房间的一个小角落里坐下来开始工作，直到一天结束。自助餐厅是公共聚会的地方，然而大多数餐桌旁坐的都是整天在一起工作的人。
我想，健身房可以给大家提供一个更轻松随意的聚会场所，可以把不同部门、不同级别、不同职能的人，不管高矮胖瘦，都聚在一起。如果你愿意，它也可以成为一个商店和休息场所。假如投资100万美元就能让这些设想成为现实，我认为是值得的。尽管我修建健身房的用心良苦，但面对大量解雇员工的举动，人们仍很难接受。
投资2 500万美元建设宾馆和会议中心也是基于同样的逻辑。公司总部像个孤岛，它位于纽约以北60多英里，周围都是乡村，还不在迈瑞特公园大道上。大家在工作之余都没有个像样的地方聚一聚。如果世界各地的员工和公司的客人来到GE总部，费尔菲尔德和周围地区也没有高档次的宾馆供他们下榻。因此，我要创建一个一流的环境供人们生活、工作和交流，这里应该拥有带壁炉的休息厅和可以站着喝酒的酒吧间，大家可以随意交流。
公司的传统人士感到震惊了，但我毫不动摇，因为我的目的就是要在公司里面创造一种一流的家庭般的闲适氛围，这样的氛围需要这样的环境。每到一个地方，我都大力宣讲在每一件事情上体现卓越的必要性。我必须以自己的行动表明这一点。 第二部分 建立哲学观
“中子”岁月(2)
克罗顿维尔的情况也一样。我们公司的25年历史的教育中心实在太古老了，外观也很难看。这里的单间客房太少，参加培训的经理们只能4个人住一个房间，给人的感觉简直就像是路边的汽车旅馆。我们应该让那些来到克罗顿维尔的员工和公司的客人都能感觉到，他们为之工作和与之打交道的是一家世界水平的大公司。尽管我是这么考虑的，还是有些人对此持批评态度，称之为“杰克的大教堂”。
对于20世纪80年代早期的这些抱怨，我的回答是，一家企业实际上就应该是一系列的悖论：
?花费数百万美元建设不能直接带来产出的楼房，而把不具竞争力的生产厂关掉。
这与我们成为世界一流大公司的目标是一致的。不这样做，我们就无法在吸引和留住最优秀人才的同时为消费者提供最低成本的产品和服务。
?支付最高水平的薪资，却拥有最低水平的工资成本。
我们必须获得世界最高水平的人才，必须给他们支付最高水平的薪资，但我们不能把我们不需要的人留在公司里。如果我们想少雇用人又能多产出，那我们就必须雇用更优秀的人。
?管理长期，却“吃掉”短期。
我总是认为任何一个傻瓜都能做到这两点中的一点。如果削减成本是以未来的发展为代价，那么你可以支撑个一年半载，甚至是两年，这并不难做到。如果是对短期不闻不问，只是梦想着未来，那就更容易了。对领导者的真正考验是如何权衡这两个方面，至少在任期的头10年里我经常遇到的一个借口就是“GE和你太注重短期了”。这是那些无所事事的人为自己进行辩解的另一个老掉牙的理由。
?实现“软”价值，就需要“硬”措施。
只有意志坚定的人才有资格谈论诸如“卓越”或者“学习型组织”等所谓的软价值。没有强硬的措施，软的方面就不会奏效。软的价值只有在以行动为基础的公司文化中才能实现。
思考着这些悖论，这些截然两分却相辅相成的说法，我努力把它们落实到行动中去。我们需要以更少的投入获得更多的产出，需要在扩张某些业务的同时收缩一些领域；我们需要作为一个整体统一行动，但因为我们业务的多元化又必须考虑不同部门的特点；我们还需要以最好的方式来对待员工，如果我们想吸引和留住最优秀的人才的话。
不过，在一个充满了如此之多不确定性的环境里，我的这些悖论并没有得到太多人的理解。事实上，由于公司内部的纷争太大，这些言论都流传到了公司外面。1982年年中，《新闻周刊》成了第一个公开使用“中子杰克”这个绰号的出版物，暗讽我是个一边解雇员工一边盖宾馆大楼的家伙。
我讨厌这个称呼，它有点伤人。不过，我更厌恶官僚作风和浪费的行径。无聊数字满天飞的公司总部以及涡轮业务部那低得可怜的利润额同样令我生气。
很快，“中子”这个称号就在媒体上传开了，似乎记者们不用这个称号就不能写有关GE的文章似的。我的形象被歪曲了，这真有些令人心痛。在很多年里，人们都把我看成一个野蛮的人，认为我太注重公司的增长，雇用了太多的人，新建了太多的业务和设施—塑料、医疗，还有GE信贷公司等。现在，我成了“中子”。
我猜想，这大概也是个悖论吧。我不喜欢它，但我能够理解它。
事实是，我们是第一家在主流业务还很健康和盈利的情况下开始大规模进行调整以增强自身竞争力的大公司。克莱斯勒的调整比我们早了几年，但他们所处的阶段不一样，他们是在政府的担保下苦苦挣扎以避免破产的命运。
但我们不曾面临这样的阶段。当时，我们看起来太良好了，太强大了，盈利太高了，根本不需要进行什么结构调整。1980年我们的销售额是250亿美元，净收入15亿美元。在《财富》500强中我们是第十大公司，我们的盈利能力排名第九。
然而，我们正在直面自己的现实。1980年美国的经济处于衰退状态，通货膨胀严重，石油价格是每桶30美元，有人甚至预测油价会涨到每桶100美元。而日本得益于日元的疲软和良好技术，正在增加对美国的出口，我们的很多主体业务，从汽车到电子消费品，都会受到冲击。
我希望我们能面对这些现实，采取措施以提高成本方面的竞争力。我们当时正在做的也就是这些事情。
这种变化的环境对纽约、新泽西、康涅狄格三州地区很多公司的CEO们也有影响，我是最早注意到这种变化的。20世纪80年代初期我曾经担任“行业联合行动”（United Way）的主席，每当我去和CEO们聊天，强迫他们多捐些款的时候，我总会听他们说：“我们很想掏钱给你，可我们实在掏不出来。”或者是这样说：“我们不能像过去一样掏那么多了，现在公司的境况很不好。”这些经历使我更加认可自己的这样一个观点：只有那些健康、不断成长、充满活力的公司才能履行自己对他人和社区的责任。
在麻烦到来之后再对陷入困境的公司进行整顿，其代价极其高昂，甚至也更加痛苦。我们很幸运，我们的前辈留给了我们一个财务状况良好的公司，因此我们能够以更慷慨更人性的方式对待那些必须离开的人，尽管他们中的大多数人在当时并没有感觉到这一点。对我们的雇员，我们尽早通知并支付了优厚的离职金，而且我们的良好信誉对他们找到新的工作有很大的帮助。早一点离开，他们就能多一些就业机会。这个道理在2001年仍然适用。如果你是第一家开始裁员的网络公司，那么你的每一位员工都会找到更多新职位。但如果你是最后一家，那你的员工就只能面临失业了。
但是，当你关闭一个“健康”的老牌公司时，不少人却并不这样认为。我们在1982年关闭一家位于加利福尼亚州安大略的蒸汽熨斗生产厂的时候就遇到了这种情况。我们得知《60分钟》（60 Minutes）派了迈克·华莱士（Mike Wallace）带着一个摄制组来采访这一事件。被《60分钟》邀请去谈论关闭工厂不是件令人愉快的事情，最后的结局也不太让人满意。华莱士报道说，只是因为我们攫取的利润不足够我们就解雇了825人，并把这些工作转移到了美国以外的地方，如墨西哥、新加坡和巴西。他采访了我们以前的员工，他们说自己被公司
出卖了；他还采访了一位宗教界领袖，那位宗教人士谴责关闭工厂的行为是“不道德的”。
这种观点在当时是可以理解的，但事实却有些出入。被关闭的工厂生产全金属熨斗，而消费者早已经很明显地偏爱塑料熨斗了。我们有4个工厂（其中一个在北卡罗来纳州）生产塑料熨斗，而安大略的生产线必须停工。每个人都为关闭工厂感到难过，但事情只能这样，这家工厂的单位成本率在整个公司里是最高的，而我们必须提高公司的竞争力。
平心而论，《60分钟》也为我们说了几句好话。该节目指出，在解聘之前6个月我们就给员工发出通知，而当时各公司提前通知时间通常只有一个星期。华莱士还报道说，我们资助成立了由州政府运作的就业中心，利用GE的设施为人们培训求职面试和其他技能。
我们做了很多工作，因为我们的财务状况允许我们这样做。我们将被解雇员工的人寿和医疗保险延长一年，并在工厂关闭之前为120名工人安排了其他的工作。有将近600名员工在年老后可以领取GE的养老金，而且我们还为这家工厂找到了一家买主，他们答应还要重新雇用很多以前GE的员工。当然，尽管做了这么多，失去工作总归是一件不愉快的事情。 第二部分 建立哲学观
“中子”岁月(3)
当《60分钟》于1982年2月末指责我们“把利润看得比人重要”时，我担任CEO还不到一年。有些批评意见拿我们和IBM等公司做比较，当时IBM依旧坚持终身雇佣制。实际上，IBM在1985年发起了一场广告运动来宣传其不解雇员工的政策。IBM有一条广告语：“……工作会有来有去，但人不会。”有几个GE的经理曾经把这些宣传品拿到克罗顿维尔的课堂上，直截了当地问：“对此你做何感想？”
那个时候我天天受到“中子”这个绰号的攻击，这些宣传品确实让我感到难堪。
不过对IBM的人来说，当公司失去竞争力时，他们的好日子也就到头了。
任何一家公司，如果认为它可以提供终身的工作保证，那么它就走进了一个死胡同。只有满意的客户，而不是公司，才能给人们提供工作保证。现实会无情地撕毁公司与它的员工之间曾经存在的隐性契约。这些“契约”意味着企业对员工的终身雇佣，意味着父爱般的、封建性的、难以名状的忠诚，意味着如果你把时间交给企业并努力工作，那么企业将照顾你的一生。
游戏规则在发生变化，人们必须注意到这是个竞争的世界。在这个世界里，没有任何一家企业能够成为安全的就业天堂，除非它能在市场竞争中获胜。
这种心理契约必须改变，而我想创立一个新契约。我要做到，对那些愿意参与竞争的人来说，GE的工作是世界上最好的工作。如果他们与GE签了劳动合同，我们将给他们提供最好的培训，给他们提供大量的个人成长与增进专业技能的机遇，他们会有最合适的用武之地和发展空间。我们尽一切努力让他们拥有“终身就业能力”，尽管我们无法保证他们每一个人都能“终身就业”。
裁员从来都是一个企业领导人最不愿意面对的难题。任何人，如果他“很乐意裁员”，那他就该被辞退；反之，如果他“不能裁员”，那他也应该被炒鱿鱼。我从来没有低估这些裁员行动给公司带来的人力资源损失，以及给员工和社区造成的困难。对我来说，在采取任何行动之前，我都要用一个很简单的标准检验一下：“你愿意别人这样对待你自己吗？你做得是否公平合理？对这些问题，每天你都能照着镜子对自己回答说是吗？”
作为一家公司，当需要减轻激烈变革所引发的痛苦时，我们能够做到面对自己时问心无愧。我曾经讲了一千遍的一句话是：“我们不是抛弃员工，我们是抛弃那些业务岗位，因此岗位上的员工只能离开。”
全面减员或者工资冻结是削减成本的两种常用措施，但我们从来不采用其中任何一种方式。采取这两种措施的借口是“有难同当”，但这不是直面现实的态度，而且没有做到区别对待不同的员工。
管理或领导工作绝不能这么做。全公司上下统一削减10%的人力或者将工资冻结，这必将会伤害我们最好的业务和人才。2001年春季，一些受经济形势影响的GE业务部门，如塑料、照明、家电等都在降低产量；与此同时，其他一些业务，如动力涡轮和医疗器械，人力却又明显不足。
不幸的是，在20世纪80年代，GE大部分业务的就业人数都在缩减。我们从1980年年底的41.1万人减少到了1985年年底的29.9万人。在离开GE的11.2万人中，大约3.7万人属于被我们出售的业务部门，也就是说，8.1万人中大约五分之一的员工由于生产率的原因而失去工作。
从这些数字你可以看出，当时的情况无非是两种选择：要么我做“中子杰克”，要么公司可以拥有更多的工作岗位。自然，后一种选择让人比较舒服，但我最终还是成了“中子杰克”。我很幸运，我得到了众人的支持—来自家庭的、办公室的，以及董事会的，这足以使我挨过那段时间。回到家里后，我显然有点意志消沉。但不管压力有多大，卡罗琳总是对我表示支持。每次谈话结束时，她都要说：“杰克，这是你认为对每一个人都正确的事情，你一定要做下去。”
在80年代，如果没有公司内部的强有力的支持核心，GE那么巨大的变革是不可能成功的。约翰·伯林盖姆和埃德·胡德曾经是我的竞争对手，现在我们成了工作伙伴。作为公司的两位副董事长，他们对我的所有行动都认真配合。还有两位在公司总部最具影响力的高层领导—人力资源总监特德·勒维诺和首席财务官汤姆·索尔森，也给予了我一贯的支持。我和汤姆在匹兹菲尔德时就是亲密的伙伴，大家能够在公司总部重聚并一起承担更大的工作，我们都很高兴。拉里·博西迪1981年被我提拔到费尔菲尔德负责一个新组建的材料与服务部门，他成了我的知音、挚友和董事会里的坚定支持者。
没有董事会的强有力的支持，所有这些变革是不可能发生的。董事会成员听到了所有的抱怨，有时候愤怒的员工干脆直接给他们写信严词责问；他们也看到了媒体上所有的负面报道。然而，从变革的第一天起，他们就没有动摇过。
我最初成为CEO时，沃尔特·里斯顿在纽约对他遇到的每一个人说，我是这家公司历史上最好的CEO，即使我当时还什么都没做。这样的话听起来总会让人感觉不错，尤其是在我的那段“中子”岁月里。沃尔特是个意志坚定、胆略非凡的人，他总是跟我说，为了改变公司，我只须做我必须做的。
然而，要求我们取消那些变革决定的压力依旧很大。游说的人不只是来自公司内部，有很多压力是来自市长、州长以及州和联邦的议员。
1988年，在一次去马萨诸塞州议会拜访期间，我遇到了州长迈克尔·杜卡基斯（Michael Dukakis）。
“你来麻省真是太好了，”杜卡基斯说道，“我们真诚地希望你能给这里增加更多的工作岗位。”
在我们见面的前一天，我们在马萨诸塞州林恩的飞机引擎和工业涡轮工厂又一次大出风头。他们拒签我们最新制定的全美劳动合同。在所有GE的工厂中，他们是惟一一家这么做的。
“州长，”我说道，“我不得不告诉你，如果我要在全球增设工作岗位的话，林恩会是我最后考虑的一个地方。”
杜卡基斯被镇住了，房间里出现了长时间的沉默。大家本希望我能谈谈我们对促进就业的承诺以及在马萨诸塞州可能的业务扩展。
“你是一名政治家，你知道如何计量你的选票。你不会在不能给你投票的选区修建新公路。”
“你这是什么意思？”他问道。
“在GE公司的所有地方企业中，惟有林恩一家不肯签订我们的全美劳动合同。多年来他们把这件事看成了家常便饭，并引以为荣。我为什么要把钱投到一个不断制造麻烦的地方？其他地方的人更想得到这些工作岗位，而且他们也值得我去投资。”
杜卡基斯州长格格笑了。他立刻明白了是怎么回事，并派他的劳工部门负责人去林恩协商解决此事。事情的进展虽然很慢，但林恩在2000年的确把全美劳动合同签了。
1984年秋天我遭到了另一次重大打击，当时《财富》杂志评出“美国十大最强硬的老板”，我被列在首位。这可不是我想追求的“数一数二”战略。还算 幸运的是，文章也写了一些好东西。一位原先的雇员告诉杂志，他从来没有遇到过“具有如此多创造性商业理念的人。我从未感到过有人给过自己如此大的启发”。另一个人则称赞我“给GE带来了最优秀的硅谷创业者所特有的激情和奉献精神”。
我喜欢这些话。不过，好听的话没多少，都让其他的评论给压住了。那些“匿名”的雇员说我很粗鲁，容不得“我觉得如何如何”的回答。另一个不具名的人士则声称：“为他工作就像是一场战争。好多人被射中倒下了，而活下来的人还要继续下一场战斗。”文章声称我使用提问题的方式攻击别人，用作者的话来说就是“批评、贬损、取笑、嘲弄”。
事实上，我们的会谈只是与人们一向习惯的那种方式不一样而已。我们坦率、严厉，富有挑战性。如果原先的经理们想知道为什么他们没有感觉到这一点，那只能说，对同一个故事，讲述的方式可能是太多了。
我离开办公室，起程前往加利福尼亚州时拿到了这篇文章。公司的董事埃德·利特菲尔德邀请我去波希米亚园度周末。我把文章拿给他看，他耸耸肩，把它扔在了一边。
但这件事却一直萦绕在我的脑海里，那篇文章让我度过了一个漫长的周末。这些公开报道的净效应就是“中子杰克”和“美国最强硬的老板”的标签将在我身上贴好长一段时间。
不过，有些好笑的是，尽管拥有这些伟大的头衔，我走得仍然不够远，不够快。20世纪80年代中期，哈佛商学院的MBA们问我，在担任CEO的头几年里我最后悔的事情是什么？我说：“行动时间拖得太长。” 第二部分 建立哲学观
“中子”岁月(4)
学生们哄堂大笑，但我说的是事实。
事实上，我对改革太过犹豫不决了。我花费了太长的时间来关闭不具竞争力的工厂，花费了太长的时间来安置公司员工并与经济学家、营销顾问、战略规划人员接触。为转变公司的官僚主义作风，我更是花费了长得多的时间，直到1986年我才把我们的片区体制取消。它只不过是另一个管理上的隔离层，早在我刚刚接任时就应该把它砍掉。
这些片区的7位负责人是我们拥有的最优秀的人才。他们本应直接负责经营我们的业务，而处在这种监督性的位置上简直是对人才的浪费。我们把公司最优秀的管理人员提拔到这些岗位上，而到头来，这些岗位却使这些最优秀的员工变得平庸了。但是，一旦把这些岗位取消，情况就不一样了。没有这一中间层级，我们会更加清楚直接负责企业经营的人员的表现。
游戏规则改变了。没过几个月，我们就很清楚地看出来谁行谁不行。在1986年年中，4位高级副总裁离开了公司。这对公司来说是个重大的转折点。
媒体注意的是被裁掉的员工，但我们注意的是“能留下来的人们”。我可以天天讲要直面现实，要在每一项业务上“数一数二”，或者要建立创新型组织，讲得自己口干舌燥，嗓子冒烟。但是，只有真正找到了我们自己的千里马，公司的改革才能真正走上正轨。我不应该在反对者身上浪费那么多的时间，幻想他们可能会“回心转意”。
当我们在所有关键职位上都拥有合适的人才时，我们的改革进程就快多了。让我给诸位讲讲在公司高层安排合适的人选是怎样一种情况。我想，这方面最好的例子应当是1984年3月任命丹尼斯·戴默曼担任首席财务官。
在那个时候，你可以向上千名员工提问谁会接替汤姆·索尔森的首席财务官职务，让他们列出5个人选，肯定没有一个人会提到丹尼斯的名字，因为丹尼斯当时在公司财务系统中的地位还远不够高。
我和汤姆之间的关系一直很复杂。我喜欢他的智慧、傲气，以及我们之间亲密的伙伴关系。尽管他做事情锋芒毕露，并大力支持我们的改革目标，但他把自己看成了公司最强有力职能部门的保护人。
具有讽刺意味的是，他也是公司里最挑剔的人。对任何事情和任何人，包括对我，他都是一副坚决而又固执的态度。当改革推进到财务部门时，他总不肯触动自己这块神圣的禁地。我们谈了很多次，但他总是不同意。汤姆后来去了旅行者集团（Travelers）担任首席财务官。
财务部门拥有12 000名员工，机构极其庞大，而且本身已经是官僚作风的保护层，绝大多数“有必要了解”的研究都来自财务部门。当时，仅一项经营分析就耗资6 500万~7 500万美元。
财务部门已经成为一个独立的机构。它拥有全公司最好的培训项目，公司的佼佼者进入审计部门后，不停地从这个业务部门转到另一个部门，一转就是好几年。其结果是，我们拥有一个强大的但却是自行其是的财务机构。它控制着下面部门的运转，但它并不想改变公司，也不想改变它自己。
指派丹尼斯接手这个职务，我是希望他能领导他自己的革命。当我邀请他担任首席财务官时，他还只是GE金融服务集团房地产部的总经理，从来没有向董事会做过汇报。他当时只有38岁，成为我们公司历史上最年轻的首席财务官。
在我做事业部主管时，丹尼斯曾经在我手下工作过两年。在那段时间里，他显示了令人难以置信的机敏、勇气和多才多艺。他可以今天深入考虑家电业务的最具体的细节，明天就去分析GE金融服务集团的最复杂的交易。在与C类人会谈工作时，他能立刻了解到A类和B类人之间的差别。
同样重要的是，与其他几位候选人不同，丹尼斯身上没有丝毫官僚主义的作风，而我给予了他超乎寻常的提拔。尽管丹尼斯不知道自己是否能胜任这项工作，但我相信他一定能够做好，我会全力支持他。
财务部门对丹尼斯的接任自然感到非常意外，但丹尼斯本人对这一任命的惊讶并不亚于他们。1984年3月的一天，当我在早上7点一刻给丹尼斯打电话时，他正在GE金融服务集团的办公室里。我让他下午6点到盖茨饭店，也就是当年我在餐巾上画圆圈的那个饭店，与我见面。
我叮嘱丹尼斯要保密，不要把我们见面的事情告诉任何人。我至今都不知道在我们见面前的10个小时里他都想了些什么，不过我确信，他能意识到我要和他谈的是一件好事。只是他怎么也想像不到，我将告诉他的是要他担任财务部门的最高职务。
当我到达盖茨饭店时，丹尼斯早已坐在酒吧间里等我了。我靠着他坐下，给自己要了份饮料，便开门见山地跟他谈起来。
“丹尼斯，”我说，“我准备本周在董事会提名由你担任高级副总裁和首席财务官。你看好不好？”
由于太吃惊，他只是结结巴巴地说:“好……好吧。”
激动过后，丹尼斯开始向我询问有关这项工作的各种问题。他问的问题实在太多，以至于我不得不打电话把卡罗琳从家里约出来跟我们一起谈话。我们一起庆贺了丹尼斯的好消息。
他的任命公开之后，在公司里掀起了一场轩然大波，财务系统也受到了确确实实的震动。这正是我期望达到的效果。对丹尼斯的任命在公司里导致了一场危机，一场我们所需要的危机。为了推波助澜，我就丹尼斯的上任给他写了一篇三页的评论。丹尼斯和自己的团队都看了这封信。 第二部分 建立哲学观
“中子”岁月(5)
学生们哄堂大笑，但我说的是事实。
事实上，我对改革太过犹豫不决了。我花费了太长的时间来关闭不具竞争力的工厂，花费了太长的时间来安置公司员工并与经济学家、营销顾问、战略规划人员接触。为转变公司的官僚主义作风，我更是花费了长得多的时间，直到1986年我才把我们的片区体制取消。它只不过是另一个管理上的隔离层，早在我刚刚接任时就应该把它砍掉。
这些片区的7位负责人是我们拥有的最优秀的人才。他们本应直接负责经营我们的业务，而处在这种监督性的位置上简直是对人才的浪费。我们把公司最优秀的管理人员提拔到这些岗位上，而到头来，这些岗位却使这些最优秀的员工变得平庸了。但是，一旦把这些岗位取消，情况就不一样了。没有这一中间层级，我们会更加清楚直接负责企业经营的人员的表现。
游戏规则改变了。没过几个月，我们就很清楚地看出来谁行谁不行。在1986年年中，4位高级副总裁离开了公司。这对公司来说是个重大的转折点。
媒体注意的是被裁掉的员工，但我们注意的是“能留下来的人们”。我可以天天讲要直面现实，要在每一项业务上“数一数二”，或者要建立创新型组织，讲得自己口干舌燥，嗓子冒烟。但是，只有真正找到了我们自己的千里马，公司的改革才能真正走上正轨。我不应该在反对者身上浪费那么多的时间，幻想他们可能会“回心转意”。
当我们在所有关键职位上都拥有合适的人才时，我们的改革进程就快多了。让我给诸位讲讲在公司高层安排合适的人选是怎样一种情况。我想，这方面最好的例子应当是1984年3月任命丹尼斯·戴默曼担任首席财务官。
在那个时候，你可以向上千名员工提问谁会接替汤姆·索尔森的首席财务官职务，让他们列出5个人选，肯定没有一个人会提到丹尼斯的名字，因为丹尼斯当时在公司财务系统中的地位还远不够高。
我和汤姆之间的关系一直很复杂。我喜欢他的智慧、傲气，以及我们之间亲密的伙伴关系。尽管他做事情锋芒毕露，并大力支持我们的改革目标，但他把自己看成了公司最强有力职能部门的保护人。
具有讽刺意味的是，他也是公司里最挑剔的人。对任何事情和任何人，包括对我，他都是一副坚决而又固执的态度。当改革推进到财务部门时，他总不肯触动自己这块神圣的禁地。我们谈了很多次，但他总是不同意。汤姆后来去了旅行者集团（Travelers）担任首席财务官。
财务部门拥有12 000名员工，机构极其庞大，而且本身已经是官僚作风的保护层，绝大多数“有必要了解”的研究都来自财务部门。当时，仅一项经营分析就耗资6 500万~7 500万美元。
财务部门已经成为一个独立的机构。它拥有全公司最好的培训项目，公司的佼佼者进入审计部门后，不停地从这个业务部门转到另一个部门，一转就是好几年。其结果是，我们拥有一个强大的但却是自行其是的财务机构。它控制着下面部门的运转，但它并不想改变公司，也不想改变它自己。
指派丹尼斯接手这个职务，我是希望他能领导他自己的革命。当我邀请他担任首席财务官时，他还只是GE金融服务集团房地产部的总经理，从来没有向董事会做过汇报。他当时只有38岁，成为我们公司历史上最年轻的首席财务官。
在我做事业部主管时，丹尼斯曾经在我手下工作过两年。在那段时间里，他显示了令人难以置信的机敏、勇气和多才多艺。他可以今天深入考虑家电业务的最具体的细节，明天就去分析GE金融服务集团的最复杂的交易。在与C类人会谈工作时，他能立刻了解到A类和B类人之间的差别。
同样重要的是，与其他几位候选人不同，丹尼斯身上没有丝毫官僚主义的作风，而我给予了他超乎寻常的提拔。尽管丹尼斯不知道自己是否能胜任这项工作，但我相信他一定能够做好，我会全力支持他。
财务部门对丹尼斯的接任自然感到非常意外，但丹尼斯本人对这一任命的惊讶并不亚于他们。1984年3月的一天，当我在早上7点一刻给丹尼斯打电话时，他正在GE金融服务集团的办公室里。我让他下午6点到盖茨饭店，也就是当年我在餐巾上画圆圈的那个饭店，与我见面。
我叮嘱丹尼斯要保密，不要把我们见面的事情告诉任何人。我至今都不知道在我们见面前的10个小时里他都想了些什么，不过我确信，他能意识到我要和他谈的是一件好事。只是他怎么也想像不到，我将告诉他的是要他担任财务部门的最高职务。
当我到达盖茨饭店时，丹尼斯早已坐在酒吧间里等我了。我靠着他坐下，给自己要了份饮料，便开门见山地跟他谈起来。
“丹尼斯，”我说，“我准备本周在董事会提名由你担任高级副总裁和首席财务官。你看好不好？”
由于太吃惊，他只是结结巴巴地说:“好……好吧。”
激动过后，丹尼斯开始向我询问有关这项工作的各种问题。他问的问题实在太多，以至于我不得不打电话把卡罗琳从家里约出来跟我们一起谈话。我们一起庆贺了丹尼斯的好消息。
他的任命公开之后，在公司里掀起了一场轩然大波，财务系统也受到了确确实实的震动。这正是我期望达到的效果。对丹尼斯的任命在公司里导致了一场危机，一场我们所需要的危机。为了推波助澜，我就丹尼斯的上任给他写了一篇三页的评论。丹尼斯和自己的团队都看了这封信。
在这封1984年5月的信中，我写道：“我想澄清的第一件事是我并不‘怨恨’这个部门。我认为这个部门的力量……已经使它成为公司里最优秀的单一职能机构。它曾经是使公司保持在一起的‘某种黏合剂’，但那已经是过去。以前行得通的“控制”对明天来说是不够的…… 第二部分 建立哲学观
“中子”岁月(6)
“对过去所做的每一件事都可以公开讨论—是讨论，而不是批评，从财务管理程序、它
的投入、机构规模、培训工作一直到总部和基层机构的编制和职能，都要重新考虑。”
口号和讲稿不会带来变革。变革的发生是因为你把正确的人放到正确的位置上促使它发生。先是人，接下来才是战略和其他事情。在很多方面，丹尼斯都是我们所需要的理想的公司内部的“外来人”，只有他才能打碎钳制我们公司的官僚财务系统。
一段时间过后，丹尼斯极大地改变了财务系统的面貌。他担任首席财务官已经两年了，一直不知疲倦地与官僚作风进行着斗争。总部的人喜欢数字，为使财务人员改掉对数字做不切实际分析的坏习气，我们花了好几年的时间。1986年，一份关于国际销售额的详细分析报告摆到了我的办公桌上，报告对GE未来5年的销售收入做了预测。预测对象是每一个国家，其中包括非洲大陆附近的一个小岛国—毛里求斯。
我感到既可气又可笑。报告的署名是戴夫·科特（Dave Cote），是我们总部的一名财务分析经理，比丹尼斯低两级。我让我的助手打电话把戴夫约到我的办公室里。
“戴夫，”我说道，“你看起来是个很机灵的人，可你为什么要写这些让一线人员看着莫名其妙的东西？销售额？5年以后？毛里求斯？我都怀疑你是否知道毛里求斯在哪儿？！”
戴夫不知道该说什么好。如果不是让我看到了，他可能早在两个月以前就把这篇报告往下发了。那天我们给了这份报告一个善终。戴夫引起了我的注意，并在公司里得到了一系列的提升，最后的职务是家电业务的CEO。他1998年离开公司，现在是总部设在克利夫兰的TRW的CEO。
对于类似的事情，丹尼斯·戴默曼一直坚持不懈地进行着抗争，先后处理了不下一百次同类的问题。在他担任财务总监的前4年里，他把财务部门的职员砍掉了一半，把我们在美国的150个工资支付系统进行了合并。他改革了财务管理制度—过去财务体系所处理的事情当中近90%都是单纯的财务记录，只有10%是一般性管理，而现在近一半的内容是放在管理和领导上面。丹尼斯还改革了我们的审计部门，现在审计人员也成了业务部门的支持者，而不再是公司里的警察。
对我们来说，审计部门的角色转变是一大胜利，是一个非常重要的事件。审计人员从苛刻的“这下可逮住你了”的角色变成业务部门的伙伴，他们改变的不仅是自己的所作所为，也改变了自己的未来。如果没有这些年轻的明星团队的热情领导和支持，我们的3个关键计划—服务、“六西格玛”及电子商务，就不会有今天这样大的成就。他们坚持不懈地把来自GE任何一家公司的最好经验向全世界的GE公司进行介绍推广。
现在，GE所有公司的首席财务官们都把自己的工作看做是首席运营官而不是控制者的职责。在担任首席财务官的14年里，丹尼斯将一个审计控制导向的财务系统转变成了一所培养管理精英的优秀学校。丹尼斯1998年升任公司的副董事长。审计部门的3个前负责人都已经成为GE的大明星：约翰·赖斯（John Rice）和戴夫·卡尔霍恩（Dave Carlhoun）现在分别是我们最大的两家公司—电力公司和飞机引擎公司的CEO，杰伊·爱尔兰（Jay Ireland）成为NBC广播电台集团的CEO。查伦·贝格利（Charlene Begley）36岁，是3个孩子的母亲，曾经主管过180人的GE审计部门，后来在2001年年中成为特种材料业务部门的首席财务官。查伦的职位由37岁的林恩·凯皮特（Lynn Calpeter）接替，她现在是NBC广播电台集团的首席财务官。
法律部门也是一个类似的成功故事。那时我们的法律部门是一个糟糕的“名片夹”部门。如果公司遇到了什么问题，我们的律师基本上还能知道应该给谁打电话。然后，我们的外部顾问就介入进来，公司自己的法律部门在后面提供支持服务。不像财务系统，我们找不到所需要的能够推动改革的内部人选。我与外面各种各样的律师进行交谈，希望他们能帮我找到最合适的人选。
就像丹尼斯就任财务总监一样，本·海涅曼（Ben Heineman）被我聘用为法律总顾问也非常出人意料。他是一名华盛顿特区的宪事律师，主要受理上诉最高法院的诉讼案件。本·海涅曼曾经做过罗德大学的学者、《芝加哥太阳时报》（Chicago Sun-Times）的记者、《耶鲁法学杂志》（Yale Law Journal）的编辑、最高法院的法官助手以及华盛顿的公众利益律师。他不再担任波特·斯图尔特（Potter Stewart）大法官的助手后，接手的第一个案子是为精神残障者辩护。他曾经在政府部门工作，做过健康教育与福利部的副部长；他还在私人企业里工作过，我1987年遇到他时，他是西德利-奥斯汀事务所（Sidley and Austin誷）华盛顿办事处的合伙人。
对有些人来说，让本·海涅曼领导我们的法律部门是个很奇怪的选择。我不这样认为，不过连本自己都有些疑惑。在我们最后一次面谈之前，他说：“别忘了，我是个宪事律师，不是公司法的律师，也不是那种纽约律师。”
“我不在乎这个，”我反驳说，“因为你可以雇用优秀的律师。这正是我想让你去做的。”
本·海涅曼与丹尼斯不同。我们的财务系统本来就藏龙卧虎，丹尼斯有一大批天才可供他调遣，但本·海涅曼没有，他只能走出去寻找天才。我给了他全权处理的自由，他可以向别人提供最好的事务所所能提供的待遇，还可以使之拥有公司股票期权。他有能力猎取到他
们圈子里最优秀的人才。
这是慧眼识英雄的经典案例。
本·海涅曼过分倚重履历表。他一定要把某个人履历证明中的各种信息，从他们毕业的学校和在《法律评论》（Law Review）上的排名到他们为哪位联邦法官做秘书，一行一行地认真读完，否则他绝不谈论这个人。就这一点我们常常逗弄他。
我得承认，从这些他所倚赖的履历表中，本·海涅曼发现了明星。他为我们招进了一批天才：约翰·塞缪尔斯（John Samuels）是杜威·巴兰坦事务所（Dewey Ballantine）的前合伙人，他负责我们的税务部门；布拉克特·丹尼斯顿（Brackett Denniston）曾任马萨诸塞州州长比尔·韦尔德（Bill Weld）的首席法律顾问，他负责诉讼部门；帕梅拉·戴利（Pamela Daley）做过费城的摩根·贝克尔-刘易斯事务所（Morgan Becker & Lewis）的合伙人，他主管并购业务；史蒂夫·拉姆齐（Steve Ramsey）曾负责司法部环境诉讼局事务，他负责我们的环境健康与安全事务；还有罗恩·斯特恩（Ron Stern），他曾经是阿诺德-波特律师事务所（Arnold & Porter）反垄断法部门的合伙人，现负责我们在华盛顿的反垄断法业务机构。2001年罗恩·斯特恩的大部分时间是在布鲁塞尔度过的，这将是一个独一无二的经历。
本·海涅曼为GE的各个下属公司也都安排了具有同样才华的法律总顾问。
我们得到了比高明的法律建议多得多的东西。
本·海涅曼的3个同事后来离开了法律部门，开始在GE公司中扮演更重要的角色：亨利·哈伯施曼（Henry Hubschman）曾任飞机引擎公司的法律总顾问，现在是GE金融飞机租赁公司的CEO；弗兰克·布莱克（Frank Blake）曾是电力系统的总顾问，现在是GE业务发展部的负责人；杰伊·拉平（Jay Lapin）曾是家用电器公司的总顾问，后来成为日本GE的总裁。
本·海涅曼使他的机构脱胎换骨。今天，我相信GE拥有世界上最好的法律部门（尽管每个人都同意他们已经是最好的企业法律团队）。我们的律师对我们的公司和员工有着深入的了解，这是他们的优势。他们设计工作程序、制定战略。外面的法律公司则紧密地配合我们工作，他们是我们法律公司的合作伙伴。
颇具讽刺意味的是，我不应该为等待那些不愿意改革的人而痛苦地煎熬那么长时间。在过去的几年里，我得到的一个重要教训就是，在很多情况下我太谨小慎微了。我本应该把旧体制砸烂得更快点，把弱势业务出售得更早点。几乎每一件事都应该而且也能够更快一点完成。
说实话，这个所谓的“美国最强硬的老板”还不够强硬。 第二部分 建立哲学观
将理念进行到底(1)
我坐在海滩上，头顶是一把撑开的太阳伞。这是1989年12月，我和我的第二任妻子简正在巴巴多斯欢度我们推迟的蜜月。由于一项提前一年就已确定好的工作计划，我们在4月份结婚时没能够如期度蜜月。现在，我们终于可以过我们的“罗曼蒂克假日”了。不过，像通常一样，我还是要谈工作，而不是你以为的枕边情话。
所幸，简也喜欢谈业务。
“群策群力”计划取得了巨大的成功，我们用它来清除隐藏在各个角落里的官僚主义，思想在公司里的流动越来越快了。我一直在寻找一种方式来概括这一切，而且这种东西能抓住整个公司，并能把思想带到另一个层次，让每一个人都能分享。
我向简讲述着自己的想法，试图得到一些启示。我思考的一个焦点问题是如何让30多万人的智慧火花在每个人的头脑里闪耀，这就像与8位聪明的客人共进晚餐一样，每个客人都知道一些不同的东西。试想，如果有一种方法能够把他们头脑中最好的想法传递给在座的所有客人，那么每人因此而得到的收获该有多大！这正是我一直苦苦追寻的。
巴巴多斯的桑迪-莱恩是个非常迷人的地方。我从来没有过如此充满加勒比风情的圣诞节，感觉真是大不一样。我躺在沙滩上，眼睛望着圣诞老人从一艘潜水艇里冒出头来，这可能恰恰给了我一种我所需要的灵感。那一天，我找到了一个理念，这个理念在下一个10年里将占据我的整个身心。
可怜的简。我的话翻来覆去，唠唠叨叨。我不停地讲着“群策群力”计划如何如何将公司里的各种界限打破。突然，“无边界”这个词一下子跃进了我的脑海里，它正是我做梦都在为公司寻找的东西！这个词萦绕在我的脑海里，挥之不去。
听起来可能有些可笑，我感觉它就像是科学上的重大发现一样。
一周以后，我依旧全身心沉浸在我的最新理念中，直接从巴巴多斯去参加在博卡-拉顿举行的业务经理会议。博卡会议日程为两天，会议结束时我总要简布置下一年的经营目标和任务。这一次，我草草写就的讲稿的最后5页全都是关于无边界行为的。我认为，我的这些讲话听的效果比草草写下的效果更好（见下图）。像通常一样，我还是有点高高在上。我早就体会到，对于任何伟大的设想，你都必须不停地督促、督促再督促，直到让每一根针都动起来。
我为博卡会议写的讲稿
在我要结束讲话时，我称“无边界”这一理念“会把GE与20世纪90年代其他世界性的大公司区别开来”。对于这一前景我并不是大言不惭。我预想中的无边界公司应该将各个职能部门之间的障碍全部消除，工程、生产、营销以及其他部门之间能够自由流通，完全透明。在无边界公司里，“国内”或者“国外”业务将没有区别，它意味着我们在布达佩斯或者汉城工作就像在路易斯维尔和斯克内克塔迪一样自如。
一个无边界公司将把外部的围墙推倒，让供应商和用户成为一个单一过程的组成部分。它还要推倒那些不易看见的种族和性别藩篱，它要求把团队的位置放到个人的前面。
在我们公司的整个发展历史中，我们一直对发明者或者想出好主意的人进行奖励。而作为一个无边界公司，它将不再仅仅奖励千里马，它还要奖励伯乐，奖励那些甄别、发现、发展和完善了提供好主意的人。其结果是鼓励公司的各级领导与他们的团队一起分享荣誉，而不是独占，这将使我们所有人之间的关系产生巨大的变化。
无边界公司还将向其他公司的好经验、好主意敞开大门。我们已经在采用“非本地发明”方面取得初步进展，我们从日本学习了弹性生产，它是及时库存的先驱。无边界要求我们将之推广得更加广泛，它提醒我们每一个人：我们的目标是“每天发现一个更好的办法”。这句话后来成了我们的口号，出现在世界各地的GE工厂和办公室的墙上。
“群策群力”计划已经开始在公司里建立起学习型文化，无边界理念则为我们的这一文化增添了新的动力。到1990年，我们的各个下属公司之间已经开始分享一些成果。“无边界”给了我们一个恰当的词来表达我们的文化，并使它成为我们日常生活的一部分。我们在每一次会议上都大声疾呼着“无边界”，我们用它轻松地揶揄某个不肯与人分享自己想法的员工，或者是用它批评某个不愿意把自己手下表现优秀的人调到公司其他部门工作的经理。有些员工开玩笑地对这些人说：“这可真正是无边界行为！”
他们已经领会了“无边界”的含义。
1991年，在C类会议的人力资源检查会上，我们开始对经理们的无边界行为进行评级打分。根据同级经理和上级的意见，他们每一位都被给予高、中、低三个等级的评价。如果一个人的姓名旁是一个空空的圆圈，那么他就要尽快改变自己了，否则就得离开这个岗位或者离开公司。每个人都会得到反馈意见，知道公司对自己的评价，很快他们就了解到这个评价变得多么重要。
1992年，还是在博卡，我做了一些事情使得我们的价值观（包括无边界的理念）在实践中得到了体现。根据各自完成公司经营目标和保持公司价值观的情况，我们讨论着种种不同类型的经理。我描述了四种不同类型的经理。
第一种类型的经理能够实现预定的目标—盈利上的或者是其他方面的，并且能够认同公司的价值观。他的前途自不必说。
第二种类型的经理是指那些没有实现预定的目标，同时也不能够认同公司的价值观的人。与第一种类型一样，他们的前途当然也不必说，只是后果令大家都不愉快而已。
第三种类型的经理没有实现预定的目标，但是能够认同公司所有的价值观。对于这样的人，根据情况的不同，我们会给他们第二次的机会，或者是第三次的机会。我已经看到，很多人真的重整旗鼓、东山再起了。
第四种类型是最难处理的。这就是那些能够实现预定的目标，取得经营业绩，但是却不能认同公司价值观的人—他们压迫人们工作，而不是鼓舞人们工作。他们是独裁者，是专制君主。太常见的情况是，我们所有人都曾经用另外一种欣赏的眼光来看待这些土霸似的经理。我知道我也曾经这样看待他们。
也许在其他时候、其他情形下，这样做也没什么。但是，在一个无边界行为成为公认价值观的公司里，我们不能容忍第四种类型的经理人员。
在博卡的500名业务经理面前，我不点名地解释了为什么前一年我们让4位公司经理离开GE，尽管他们实现了很好的经济效益。我在说明自己的这种观点的时候从不使用“由于个人原因离开”的传统借口。
“看看你们周围，”我说道，“今年，我们这里少了5个人。一个是因为没有完成经营任务被我们解雇，另外4个则是因为不尊奉我们的价值观而被要求走人。”
我解释说，有一个经理不相信我们的“群策群力”计划或“集思广益”，他根本不知道无边界是什么意思，所以他被解雇了；另外一个不能建立强有力的团队；第三个不能激励他的团队；最后一个则一直没有领会全球化的理念。
“在这个话题上讲这么长时间，原因是它非常重要。没有具备这些价值观的人，我们就不要谈什么直面现实、坦诚、全球化、无边界、速度和激励。我们每一个人决不能只说不做，我们的价值观一定要实实在在地体现出来。”
会场里一片默然，安静得连针掉在地上的声音都能听到。当我说明这几个经理人员离职的主要原因是缺乏无边界行为时，这一理念开始真正进入到人们的心灵深处了。你能够感觉到他们在思索：是的，这一次是动真格的了。他们开始明白这些价值观究竟意味着什么了。
似乎是突然之间，“每天发现一个更好的办法”不再停留在一个口号的层面上了，它成为无边界行为的本质，成为我们的期望。在经过多年的GE硬件建设—重组、收购以及资产处理，无边界变成了我们后来所说的公司“社会结构”的核心。
这就是使GE与其他公司相区别的核心价值。
我们必须坚持卓越，决不容许官僚主义。我们必须探索和应用最好的理念，无论它来自何处。我们必须珍视全球的智力资本及其提供者。我们必须满怀激情地促进客户的成功。与此同时，5 000多名克罗顿维尔的员工用了3年多的时间来锤炼我们的价值观。我们非常重视这些价值观，把它们印刷到塑封卡片（见下图）上，以便于我们所有人随身携带。