第二部分 建立哲学观
将理念进行到底(2)
GE价值观卡
简而言之，我们想创造一种学习型文化，它将使GE比其各部分的简单加总多得多，远远多于一团庞大企业的堆积物。从我担任CEO的第一天起我就知道，我们绝不是几十家无关联的企业的组合。很早的时候，我提出了一个名词—“整合多元化”，来描述各个下属企业之间的理念，并使之成为整个GE公司创造的竞争优势。但这种想法没能行得通，它虽然商业化了，但人情味、个性化不够。
寥寥几个词就能决定成败，这可真令人惊奇。
当然，一个词或者一句话是不够的。我们必须用一套制度来支持它才能使其发生。最主要的，我们必须改变奖励最优秀员工的方式。以前的制度是把年度分红作为最大的奖励，而奖励的依据是你所在的单个企业的业绩。
如果你做得好，即使整个公司业绩很不好，你仍然可以拿到你的分红。
我不能容忍这样一种想法，即整个公司的大船在下沉而船上的某些企业却只顾自己靠岸。但是，公司的薪酬体系并不支持我期望看到的行为。如果我们想让每一家企业都成为理念的实验室，我们就必须按照一种能够加强这一概念的方式向人们支付报酬。
我们的薪酬体系不鼓励平等分享成绩。1980年我被任命为董事长的那一天，我拥有了1.7万股GE股票的期权，后来获得了不到8万美元的收益—在得到期权奖励的12年之后。可以想像，其他管理人员的期权收入是多么少。那个时候，如果某些GE员工的基本年薪是20万美元，而且他们的业务单位当年经营业绩很好，那么他们的股票分红收入将是基本年薪的25%，也就是5万美元，所以个人的基本收入远远超过了股票期权的价值。而我希望，对于员工们来说，整个公司的经营业绩和股票价格比他们各自企业的经营成果意味着更多。
1982年9月，我来到董事会寻求对一项改革方案的支持。我们加大了期权奖励的幅度和频率。在80年代前期，当股票市场一路上涨时，员工们看到，他们从整个公司经营业绩中的得益远远超过了他们从各自企业中得到的任何收入。这再次强化了公司500名高层管理人员的分享理念。
我本应该做得更多、更快，但直到1989年我才把这项计划进一步扩大。那一年，公司里获得股票期权的不再是区区500人，而是我们的3 000名最优秀员工。今天，每年大约有1.5万名员工得到股票期权，而已经得到过股票期权的员工人数是这个数字的两倍。
这些期权计划的改革和不断上涨的股票行情推动了分享理念的发展。1981年，对所有在GE工作的人来说，所实现的股票期权收入只有600万美元。4年以后，这一数字上升到5 200万
美元。1997年，1万名GE员工实现的期权收入为10亿美元。1999年，大约1.5万名员工获得了21亿美元的期权收入。2000年，约有3.2万名员工持有价值超过120亿美元的股票期权。
向员工分发股份和股票期权计划使GE员工成为这家公司最大的单个股东。
多么美好！每个周五我都会得到一份打印的名单，上面列着所有员工分得的股票期权和实现的收益。期权改变了他们的生活，帮助他们供孩子上大学，照顾年迈的父母，或者购置第二套住房。
最高兴的莫过于在名单上看到我不认识的名字，因为受益的不只是公司的上层人物—无边界正在为每一个人带来好处。
股票所有权改变了人们的行为，薪酬体系的改革为1990年发起的无边界行动增添了推动力。然而，这一切还不够，我们需要进行更多的努力。我们需要一种方法，它能够发现最好的思想并把它迅速地推向整个公司。
这就是我们后来的经营体系改革。
如同所有的公司一样，我们全年总是有一系列的计划和检查会议。无边界行动要做的就是把这些会议联系起来，创造出一种能让思想持续流动的经营体系。
我把每一个会议看做思想的一块积木，每一块都要建筑在另外一块的基础上，直到思想变得越来越博大，越来越完美。只有这样，我们才不仅仅是聚集在这里开一堆乏味冗长的企业会议。新来的员工经常说，GE与众不同的一点就是它不停地向员工灌输强化自己的核心理念：这个会议强调，另一个会议还强调，接着下一个会议依然强调。
1月上旬，在有500名高级管理人员参加的博卡会议上，改革后的经营体系开始运转了。这个会议成为公司最优秀员工和最佳思想的庆祝会。在两天的会议日程中，各个层次的会议出席者都有10分钟的发言机会，他们要对某个具体的公司计划发表意见。博卡会议变了，它不再是冗长枯燥的演说，不再是旅途见闻的高谈阔论，而只是伟大思想的传递交流（参见附录D的2001年业务经理会议日程安排）。
3月，我们第一次在克罗顿维尔一个被我们称为“山洞”的房间里召开了公司CEC（高级管理委员会）会议。在CEC会议上，各公司领导回顾近期的经营情况，并畅谈他们对公司各项计划的最新思索。我们希望与会的每个人都能提出一个能够应用到其他单位的好主意。
4月和5月，公司管理办公室和我们的人力资源总裁比尔·科纳蒂到现场检查各个公司的C类会议。这些会议可以称得上是充满乐趣的吵架，是关于我们最优秀员工的吵架会议。会议气氛积极、坦诚，既有花絮似的闲谈，也有严酷的激烈争论。通过会议，我们检查各项计划的进展情况，评估参与计划的公司员工的各项素质。
会议给我们提供了一个机会，让我们能够亲眼见到我们公司里最优秀最有智慧的年轻人。我总是告诫克罗顿维尔的学员：“采取主动，这是获得互动时间的方法。”
7月，我们召开一个两小时的电视追踪会议，检查一下我们已经达成一致的人事变动安排是否落实下去。在此之前，如果我们认为企业在某些行动计划方面的人力和其他投入不够，我们会在7月份的电视会议之前就进行调整。
6月和7月，各下属公司的主要领导来费尔菲尔德参加第一次战略计划会议，对公司的业务经营进行战略回顾。我们集中讨论竞争者的情况，预测它们下一步的行动，争取做到先发制人。这就如同下国际象棋，我们假定自己的对手都是来自俄罗斯的特级大师。
10月，公司的170名高级管理人员在克罗顿维尔参加年度会议。在这里，通过10分钟的角色模型介绍，我们在人力资源和战略回顾会议上发现的最好思想得到了突出。
11月，我们召开第二次战略计划会议，各企业的主要领导在会上陈述下一年的经营计划。会议日程中有半天的时间用来讨论各项行动的具体计划。在这里我们又收获到了大量的新鲜思想。
然后，大家又回到博卡。在整个会议日程中，我们将一年来最有价值的好思想挑选出来。它使我们以另一个激动人心的新循环开始下一个年度，这个新循环里充满了更多的新鲜素材，每一个人都可以将其拿来使用。
为促进员工坚持不懈地分享各自的最好思想，我们建立了一个公司行动集团，即我们的业务拓展部。这是惟一一个经我批准可以扩大人员编制的公司部门。1991年，我聘用了波士顿咨询集团（Boston Consulting Group）的加里·赖纳（Gary Reiner）担任业务拓展部的总负责人，我们将该部门的主要任务从收购兼并转变为促进各种好思想在公司内的流动。加里的集团由20名左右MBA组成，这些MBA已经做了3~5年的咨询工作，他们都希望在真正的经营世界里闯荡一番。
第二部分 建立哲学观
将理念进行到底(3)
他们都得到了这样一个承诺：如果他们集团的工作成功了，那么GE公司必须在两年之内把他们挖过来。他们只能被“偷”过来。他们向GE保证：他们不仅促进这些理念的传递交流，而且要帮助企业领导实施这些理念。我不想要一个只会向企业发出抱怨的行动集团，如果他们不能帮助企业把这些理念落实到实处，那么他们必须走人。在过去的10年里，加里招募进他的集团里的MBA中十有八九最终会被GE正式聘用。他们当中大约有65%仍然留在GE，其中几位已经成为公司的高级管理人员。
股票期权给了我们一个起点。业务经营体系则将点连成线，建立起了一个学习型的循环；否则，我们的一系列会议将只是例行公事，毫无生气。人力资源部的评估则使无边界计划深入人心，每一位员工都认同“群策群力”。最后，公司的行动集团使得这一切变化得以加速。
而所有这一切改革行动都得益于一个理念，就是我在巴巴多斯海滩突然抓住的那个理念。
我的博卡讲话之后仅4个月，我和劳埃德·特罗特（Lloyd Trotter）一起参加一个C类会议。劳埃德是我们电子产品业务部主管生产的副总裁，他告诉我们他创制了一种“矩阵”，这个矩阵可以帮助他从他的40个工厂里找到最好的生产管理方法。劳埃德首先确定12个对所有工厂都相同的衡量标准和程序，然后，他要求每个工厂的经理在每一个项目上给自己评分，项目包括存货周转、订单完成情况等等。
在矩阵的一条坐标轴上是他们自己的评分，分数从1到5，其中5分最高；在另一条坐标轴上则是流程或程序等项目。当他把工厂的经理召集到一起开工作会议时，如果有谁给自己打了最高分，他就要求每位得最高分的经理解释一下他是如何做到最好的。
有时，“5分”经理在解释为什么给自己打这么高分时给出的理由不太站得住脚，那么很显然，劳埃德第一次寻找最佳实践的努力没有得到严肃的对待。这时会有很多经理感到十分尴尬。只有在下一次，真正的学习活动才开始展开。劳埃德举了个例子，在北卡罗来纳州的索尔兹伯里，工厂的存货周转率超过每年50次，而其他工厂的平均周转率只有12次。没过多长时间，其他工厂的经理就开始络绎不绝地来到索尔兹伯里，他们要学习参观这里的工厂到底是如何做得这么好的。
后来，自我评价的方法很快就被量化测评的方法所取代。
劳埃德有一个习惯，喜欢在最好的业务实践旁边画上圆圈，而对最差的画上方框。没多久，这些记号就被人们称为“光圈”和“棺材”—真是对劳埃德心目中不同地位的形象描述。
劳埃德的矩阵透明度很高，每个人都对它非常重视。没有人想落在最后，因此经理们争先恐后去做得最好的工厂参观学习，想方设法把自己的工厂搞得更好。我们怎么知道那矩阵行之有效呢？在市场增长很缓慢的情况下，劳埃德的经营利润率依然从1994年的1.2%提高到1996年的5.9%，在2000年，他们的利润率达到了13.8%。
我到处宣讲劳埃德的矩阵，在每一个业务有共同之处的企业推广它，“特罗特矩阵”成了整个GE的热门工具。从销售地域的比较到企业之间的原材料储备分析，在任何一个地方，只要应用了矩阵分析方法，我还没见过在经营业绩上未取得显著改进的例子。
听起来真是不错，但是我发现它并没有在所有地方得到应用。无论什么时候完成一场收购交易，我们总是发现一些员工只知道待在自己的工作间，不肯到外面来看看并学习一下别人的长处。2001年，在霍尼韦尔的整合会议上，我们遇到了伊利诺伊州自由港传感器厂的经理。这个厂的经营达到了“七西格玛”的质量水准。
坦白地讲，我当时被镇住了，我从未见过以这样高的标准和效率进行经营的工厂。2000年，这个厂装运出厂的1 100万个部件中没有一个有瑕疵。我问会议室内20名霍尼韦尔公司的与会人员，他们当中有多少人曾经参观过这家工厂。没有一个人举手。如果是在GE，这个可怜的工厂经理非得被来自GE各个企业的参观者淹没了不可。就像1991年的劳埃德一样，他的名字应该列入博卡会议的日程表。
只要得到一个想法，我们就迫不及待地把它宣扬出去。有些想法宣传得太早了点，最终没有淘出金子来。不过，当我们看到一个想法真的为我们所喜欢，它就会被提交到博卡会议进行讨论。有的时候我堕入爱河的速度太快了。但是，如果这个想法最终没什么用，那么我斩断情丝的速度也是同样地快。
在20世纪90年代早期，各种各样的理念和思想来自每一个地方，包括公司外部。我曾经拜访过沃尔玛（Wal-Mart）的创始人萨姆·沃尔顿（Sam Walton）先生，从他那里撷取了一个非常好的想法。1991年10月，萨姆邀请我去阿肯色州的本顿维尔和他一块出席沃尔玛的经理会议。我第一次见到萨姆是在1987年纳什维尔，在他的一次地区经理会上。当时他同意把他的收款机数据提供给我们的照明公司（一个无边界行为的绝好例子），这样，通过把两家的数据联系起来，我们可以使沃尔玛货架上的灯泡更换得更快，并且不用许多的设计工作。
1991年，我乘飞机到达阿肯色，萨姆坐在飞机旁的卡车里迎接我。他显然生病了，挂着静脉滴注袋，点滴化疗药物。在他的经理们面前，萨姆让我讲了一下自己的故事，谈一谈将官僚主义从公司里清除出去是多么的不容易。接着，他开始讲，他鞭策他的经理们永远不要让官僚主义潜入和吞噬掉沃尔玛。我们花了两个小时愉快地交谈着，与他的团队交流着对官僚主义所带来的种种恶果的认识。
在回机场的路上，萨姆带我去了一家沃尔玛商店。我们在商店的柜台间穿梭时，突然，萨姆抓过一个麦克风，向整个商店宣布我们两个来了。“杰克·韦尔奇从GE来到了我们这家商店。”他说道，“如果你们有什么关于他们的产品的问题，一定到这里来跟他讲一下。”很幸运，没有人来找我。不过，遗憾的是，仅仅6个月之后，萨姆去世了。他精心照看着自己创建的公司，直到生命的最后一息。
第二部分 建立哲学观
将理念进行到底(4)
在这次拜访中，我学到了一个我真正喜欢的沃尔玛理念。
每个星期一，本顿维尔的沃尔玛各个地区经理都要飞回自己的负责区域。在随后的4天里，他们要巡视自己的商店，考察竞争对手的各种经营情况。星期四晚上他们要飞回本顿维尔，星期五上午他们要与公司的高级管理人员开会，向他们汇报自己从现场得到的各种信息。如果一个地区经理发现某家商店或者某个地区商品卖得特别火，总部就会从其他商店调剂一批库存过去以补充销售缺口。
最基层水平上的客户，在每一家商店柜台旁的消费者，他们的脉搏每周都会被沃尔玛的最高管理层准确地感受到。
沃尔玛拥有非常先进的计算机存货控制系统。在星期五的会议上，销售经理要坐在会议室的前排，一个接一个地讲述各个基层单位的销售情况。负责公司信息系统的高科技人员也将出席会议，随时对地区经理的各种要求做出反应。
在我参加他们会议的那天，沃尔玛的经理们报告说，中西部的气候已经非常暖和，但东部还很冷。他们的防冻剂在一个地方出现过剩，但在另一个地方却很短缺。沃尔玛的与会人员当场便解决了这个问题。来自业务一线的经理对市场高度敏感，负责信息管理的人员则拥有高科技，将两者完美结合正是沃尔玛成功的秘诀之一。萨姆和他的总裁戴维·格拉斯（David Glass）正是运用这种结合使得沃尔玛在不断成长的过程中始终保持了小公司一般的灵敏反应力。
我从本顿维尔回来后非常兴奋，一直思考着我们怎样应用沃尔玛的这种做法。萨姆让我安排了几个GE的管理团队到他的公司，和他一块出席沃尔玛周五的会议。
一看到这种做法，我们的管理人员立刻就喜欢上了。他们把这种理念移植过来，将其融入到GE的文化中。他们开始每周给他们一线的销售团队打电话。除了CEO，公司的营销、销售、制造等部门的高级经理也要接听电话，这样他们可以对发现的任何问题—不管是运输、价格还是产品质量方面的问题都能立即做出反应。
我们把这一做法称为“快速市场信息”（QMI），并且在每次CEC季度会议上也实行这样的程序。这一做法非常有效，它把我们所有管理领导人员与客户之间的距离拉近了。我们在现场解决产品的货源问题，并能发现一些产品的质量问题，如果不是通过这种做法，这些问题一般要经过很长时间以后才能被发现。
我们各个企业的领导也把他们自己的好主意带到CEC会议上。1995年，运输公司的CEO鲍勃·纳代利（Bob Nardelli）给我们讲述了一个获取人才的新途径。运输公司的总部在宾夕法尼亚州的伊利城，为了吸引最优秀的员工，他们进行了多年的努力。鲍勃说他发现了一个取之不尽、用之不竭的人才源泉，这就是美国庞大的初级军官（JMO）群体。这些人绝大多数都是美国军事学院的毕业生，已经在军队里度过了4~5年的时间。他们工作努力，聪明机敏，而且感情浓烈。他们都有领导经验，并且有极强的适应能力，因为他们曾经在世界上最为艰苦的地方服过兵役。
纳代利的想法像野火一样传递开来。我们雇用了80名退役的美国初级军官，后来我们请他们到费尔菲尔德待了一天。他们的素质给我们留下了极其深刻的印象，结果我们专门制定了一项计划，要求全公司每年招聘200名退役的美国初级军官到GE来工作。我们利用C类会议来评估各个企业聘用和提拔这些退役军官的情况。
今天，我们已经拥有1 400多名退役的美国初级军官工作在GE的各个岗位。鲍勃的头脑中有了这样的好主意，无边界行动则使它广为采纳，为整个公司提供了巨大帮助。
经营体系运作的关键是要理解这是一个不断学习和督促的过程，这个体系要用来不断地产生和重复强调那些好的理念。在1999年的各公司物资供应部门领导会议上，我们得知，电力公司通过使用供应商在线竞价系统节省了大笔进货开支。电力公司是从外面的一家公司购买的这套软件，价格是10万美元，另外还花了一些沟通费用。我们运输公司负责物资供应的杰克·菲什（Jack Fish）很喜欢这个主意，但他不想花费10多万美元来购买软件。
他想用别的办法建立这样一个在线竞价系统。回去后，他找到运输公司的信息技术部经理帕特·麦克纳米（Pat MacNamee），问他能否用较少的资金建立一个这样的系统。麦克纳米找来几位宾夕法尼亚州立大学的学生，又从我们在印度的软件工程师那里得到了一些帮助，用了3周时间，花费了1.7万美元，他们就开发出了一套系统样板。两周以后，他们通过该系统完成了第一笔在线交易，购进工业用手套。我在11月份的业务计划第二次回顾检查会议上了解到的这个故事。2000年1月份，我把帕特的名字放到了博卡的会议日程表中。
其他的企业很快开始学习这种做法，而我们一劳永逸地舍弃了几乎所有的外来卖主开发的竞价系统。
第二次见到杰克·菲什是4个月以后在运输公司的C类会议上，杰克汇报了他的在线竞价系统的运作情况。他告诉我们，他当年的目标是他们部门的进货总额中有5 000万美元通过在线系统购买。当时，我巡视归来参加C类会议，很多其他GE公司的在线交易目标已经比杰克
的高多了。电力系统公司的目标是10亿美元，另一家企业是3亿美元，还有一家是5亿美元。它们的确节省了大量的费用。每通过在线系统完成1亿美元的进货，我们的成本能减少500万~1 000万美元。
“杰克，”我半开玩笑地对他说，“我知道这听起来可能不太好听。是你把每一个人引进门的，你是发明者，不过现在，你的目标倒成了最低的。”
一周以后，在与同事们协商过之后，杰克·菲什给我发了一封电子邮件，将自己的新目标定为2亿美元，并跟我说他有能力打破这个目标。
他做到了。
拥有新想法的第一个人在刚开始时是比较轻松的，他的目标为下一个人设置了横杆，从此新一轮你追我赶的循环就又开始了。
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加里·赖纳的公司行动集团不仅仅传播思想，他们也会创造出自己的思想。在加里对我们1992年的战略回顾第一次会议的综合报道中，他发现，我们的销售价格每年下降1%，而进货成本却在持续上升。他用一个简单的示意图来说明这个趋势，这个图表被称为“怪物图表”。之所以说它是个怪物，是因为我们的销售价格和进货成本之间的差额日益减小。自然，我们的利润也就越来越低。
如果我们不对这个怪物采取点措施的话，它会把我们活活吞掉。
加里把他的这一分析结果提交到9月份的CEC会议上。在10月份的执行官会议和1993年1月份的博卡会议上，我们公司两名最优秀的主管物资供应的领导参加了会议，他们在会上提出了如何降低进货成本的方案。在1993年的C类会议上，我们深入评估了各公司主抓物资供应的管理人员的工作业绩。
在随后的4年里，各公司负责物资供应的领导每个季度都要到费尔菲尔德参加物资供应季度会议，每次会议都有一位副董事长或者我出席，大家在会议上一起分享各个公司最好的物资供应管理办法。各公司的CEO都明白，他们必须把自己最优秀的员工送到这里来。如果他们没有做到这一点，那下次开会时我们将会见到新的面孔。
一旦我们有了更好的人，我们就会有更好的办法。我们对这一问题的重视最终将那头怪物，以及那张图表杀死了。
第二部分 建立哲学观
将理念进行到底(5)
多年来，公司里涌现出很多促使业务经营体系改进的理念，其中最好的理念之一来自克罗顿维尔的企业管理课程（BMC）。这是一个非常好的例子，它说明了我们怎样把克罗顿维尔同整个公司的学习活动联系起来。1994年，鲍勃·尼尔森和财务工作团队完成了一份报告，报告分析了GE应该怎样做才能在20世纪末之前成为一家年销售额1 000亿美元、利润总额100亿美元的公司。当时，GE的年销售额为600亿美元，税后盈利是54亿美元。
我很喜欢这个目标。1995年2月份，在克罗顿维尔的一个管理课程班上，我鼓励他们为实现1 000亿美元的目标拿出更多新的主意。班上的一部分人为了评估GE在哪些方面做得比较好，与我们10家企业的高级管理人员进行了面谈；另外有一部分人去走访主要客户，听听他们对我们的发展前景有什么看法；第三部分人则访问处于高增长中的公司主管人员，看看他们那里有没有值得我们学习的经验。
然而，具有讽刺意味的是，最好的一个理念并不是来自任何一家公司，它来自宾夕法尼亚州卡莱尔的美国陆军军事学院。当时，我们在克罗顿维尔开设的是为期4周的BMC课程班，该班的负责人是蒂姆·理查兹（Tim Richards）。他起草了一个计划，把我们的课程与陆军军事学院上校们的课程合并。他了解到，军队的战略使命发生了重大转变，从过去应对冷战转变成适应新的世界形势。在新形势下，美国军队要准备应付数十场来自世界遥远地方的小规模武装冲突。
蒂姆认为这种课程合并是个很好的交流机会。“有时，恰恰是那些无意中得到的想法最后发挥了巨大作用。”他说道。
在4天的访问中，一位上校告诉班上的学员，我们“数一数二”的市场战略可能会对我们有阻碍作用，压抑我们的成长机遇。他说GE有众多的高智商管理人员，这些人足以聪明到把他们的市场定义得非常狭窄，狭窄得他们可以稳稳当当地保持住“数一数二”的位置。
像通常一样，这个班把他们在克罗顿维尔的学习体会和各项意见向1995年6月的公司管理会议做了汇报。当时我刚做完心脏手术，正在恢复身体，因此我没有听到他们的汇报。直到9月份，该班上的几个学员来到费尔菲尔德，我才从他们口中了解到这些内容。
学员们制作了8个示意图，其中一个图的内容就来自那位上校敏锐的洞察力，该图演示了如何重新定义市场份额。在图上，学员们推荐了一个“思维定式变革”的方案。他们认为，我们需要对现行产品市场全部重新定义，从而使得没有一家企业的市场份额超过10%。这将迫使每一个人以全新的态度看待他们的企业。这是一次极其重要的拓展思维的实践，也是我们在拓展市场方面的一个重大突破。
在将近15年里，我一直不断地强调在每一个市场上占据“数一数二”位置的必要性。现在，这个学习班的学员却在告诉我，我的基本理念之一阻碍了我们的进步。
我告诉他们：“我喜欢你们的想法！”坦白地说，我也喜欢他们把自己的想法展示到我面前时流露出的那份自信。
这才是最好的无边界行为。
在一个定义狭窄的市场上占据很高的份额，这样一件事给人的感觉应当是不错的，而且从图表上看，自己似乎也蛮伟大的。但是，学员们是对的：我们被现行的战略束缚住了。这再次证明，任何官僚主义都会把你所追求的任何美好事情统统搞砸。
我接受了他们的思想，而且，两周以后，在10月上旬的高级管理年度会议上，我把他们的思想融进了我的总结发言中（见下页）。
我在1995年10月GE高级管理年度会议上的总结发言草稿
“要做到这一点，你们必须睁开自己的双眼，盯住每一个发展机遇。也许，我们对‘数一数二’或者‘整顿、出售或者关闭’的强调束缚了你们的思维，限制了你们的视野。”
我要求每一个公司都要重新定义他们的市场范围，给出一到两页的“崭新思考”，并在11月份的第二次业务计划回顾会议上把它们提交上来。
通过这种更广阔的市场视野，我们改变了自己的成长速度，也再次坚定了自己的决心，使我们更加雄心勃勃地在服务领域进行扩张。1981年，GE自己给出的“市场定义范围”是1 150亿美元；今天，我们进入的“市场定义范围”是1万亿美元，这给我们提供了更大的成长空间。举例来说，在医疗系统方面，我们过去衡量市场份额只考虑诊断造影设备市场，现在我们则用整个医疗诊断设备市场来衡量，包括所有的服务设备、放射线医疗技术以及医院信息系统。
电力系统公司过去把它的服务业务主要看做是供应备用设备以及利用GE的技术进行修理。按照这种定义，我们在价值27亿美元的市场中占据了63%的份额。这个结果看起来相当好，简直是太好了。但是，如果我们重新定义市场，把整个的发电厂维修都包括进来，那么电力系统公司将只在170亿美元的市场中占据10%的份额。
如果你继续把市场定义的范围扩大，把燃料、动力、存货、资产管理以及金融服务都包括进来，那么，你所处市场的潜在价值就有1 700亿美元之巨，我们在其中拥有的份额仅仅是1%~5%。
又一次，重新定义市场的行动打开了我们的眼界，点燃了我们的雄心。
在此后的5年里，GE的主营业务增长速度翻了一番，尽管业务种类还是那些，但都注入了新的活力。我们的营业收入从1995年的700亿美元增长到了2000年的1 300亿美元。导致GE成功发展的因素有很多，但是，这一新的思维方式无疑发挥了极其重要的作用。我由衷地喜欢这个故事：我们向克罗顿维尔的学习班提出挑战，而他们最终在宾夕法尼亚陆军军事学院的上校军官那里发现了这个伟大的理念。
这是最好的无边界行为。我们的员工真正是在“找一个更好的办法”，而且正是它使得GE与世界上其他公司区别开来。你可以用成果来衡量这一点，我们的营业利润率从1992年的11.5%增长到了2000年创纪录的18.9%；在我们的工业部门，我们的流动资本周转率从4.4提高到了2000年的24，这也是创历史纪录的数字；我们的营业收入达到1 300亿美元，净收入为130亿美元。
无边界的理念帮助我们很多平凡的人做出了绝不平凡的事业。
第三部分 商海沉浮
惟我独尊(1)
“我的天哪，杰克，你还要干什么？把麦当劳买下来吗？”
那是1986年4月，我在奥古斯塔高尔夫球场的第3洞发球时，四五个人在第7条球道上同我的说笑。当时我们宣布购买RCA已经过了4个月，而且我刚刚买下了华尔街最老的投资金融公司之一—皮勃第的基德公司（Kidder）。
他们不过是在说笑，但的确有些人对我们最近的决策不以为然，至少有3位GE董事会成员对此不很热心，包括两名在金融服务界经验最丰富的董事—花旗银行（Citibank）董事长沃尔特·里斯顿（Walt Wriston）和摩根公司（J. P. Morgan）总裁卢·普雷斯顿（Lew Preston）。他们同当时的Champion International公司董事长安迪·西格勒（Andy Sigler）一道警告我说，这项业务与我们从事的其他业务有很大的不同。
“人才天天都在坐电梯，上上下下的，一转眼就会跑，”里斯顿说，“而你买下的不过是一堆家具。”
1986年4月，我在堪萨斯城的一次董事会上据理力争，最后博得了大家的一致首肯。
这是狂妄自大的典型表现。自1985年成功收购RCA、1984年成功收购安裕再保险公司（Employers Reinsurance）后，我有点收不住了。说实话，我已经目中无人。虽然从内心深处讲，我还在摸索公司的一种正确“感觉”，而在公司收购的前线，我自认为没有自己办不好的事情。
不久，我就应当认识到，自己这一步迈得太大了。
收购基德公司的理由非常简单。在20世纪80年代，LBO（举债收购）大行其道。GE的资金已经在LBO热潮中扮演了一个重要角色，曾在过去的3年里为75家公司的收购提供资金支持，包括早期LBO的一个成功案例—比尔·西蒙（Bill Simon）和雷伊·钱伯（Ray Chamber）并购吉布森贺卡公司（Gibson Greeting Cards）。
我们开始厌倦筹集所有的资金、承担所有的风险而眼巴巴地看着各个投资银行将大把的前期费用收入腰包。我们考虑的是，基德公司可能会给我们一个契机，以便获得更多的生意，进入新的分销渠道，而不必再向华尔街的某个中介机构支付昂贵的费用。
完成收购8个月后，我们发现自己卷入了一桩震动华尔街的前所未有的公共丑闻。基德公司的明星级投资银行家马蒂·西格尔（Marty Siegel）承认向伊凡·博斯基（Ivan Boesky）出售内部股票信息，以换取成箱的现金。他还承认，基德公司曾经从高盛公司的理查德·弗里曼（Richard Freeman）那里非法获取情报用于交易。他承认了两项重罪指控，并配合美国律师鲁迪·吉里安尼（Rudy Guiliani）开展调查。
结果是，1987年2月12日，全副武装的联邦警探拥进了纽约汉诺威广场10号的基德公司办公室。他们对套汇部经理理查德·威格顿（Richard Wigton）进行搜身检查，铐上手铐并带离了大楼。他们还以涉嫌内部交易的罪名逮捕了另一个曾在基德公司做套汇人的蒂姆·泰伯（Tim Tabor）和高盛公司的弗里曼。对威格顿和泰伯的指控最终撤销了，而弗里曼将被判入狱4个月、罚款100万美元。
虽然非法交易发生在GE收购基德公司之前，但是作为新主人，我们却被迫承担法律责任。犯罪嫌疑人被捕后，我们便开始调查，全面配合证券交易委员会（SEC）和吉里安尼。调查显示，公司的控制系统漏洞百出。基德公司的董事长拉尔夫·德农西德（Ralph DeNunzio）与该丑闻没有任何牵连，但是，显然西格尔享有很大的自由度。
西格尔彻底掌控了股票交易部分，当他要求风险套汇人进行某项交易时，几乎没有人会提出疑问。他还有一个导致他罪行败露的怪癖之一：他将收到的每一张粉红色电话留言单都保存在文件柜里。有了这些留言单和基德公司的详细电话记录，要勾画出西格尔的交易情况并不十分困难。
吉里安尼完全可以吊销基德公司的营业执照并令其关掉，但他要求我们解雇大部分高层管理人员。当时GE的一名副董事长拉里·博西迪用了几个周六的上午与吉里安尼协商解决办法。最后的结果是，我们支付了2 600万美元的罚金，关闭了基德公司的套汇部，并同意改进控制和流程体系。而在我们进行这些工作的同时，拉尔夫·德农西奥以及数名关键性人物决定辞职。
至于高级管理层，剩下的不过是里斯顿曾经告诫过我们的—只是家具而已。于是，我们不得不着手寻找能够重建公司信任的人物。我想到的最理想人选是赛·卡思卡特。此人精明能干、忠心耿耿，是一个我完全可信赖的人。赛在GE的董事会任职15年，曾经担任过伊利诺伊工具厂的董事长。
我往芝加哥打电话找到了他，谈了我希望他来主持基德公司工作的想法，而他的第一反应却无法叫人振奋。
“你那糨糊脑袋出了什么毛病？”他问道。
“赛，你听好了，要么我过去找你，要么你来纽约，我们好好谈谈这件事。”
几天以后，我和拉里·博西迪在纽约的一家意大利小餐馆跟他会面。赛在一张黄色的便笺纸上罗列了15条理由来证明我出的是馊主意，他还列出了6个他认为比他更合适负责这项工作的人选。我看了看他写的东西，把纸揉成了一团。
“赛，我们遇到的问题很严重，而你是惟一能够帮助我们的人，”我说，“我们必须稳定局势，让基德公司回到正轨上来。这项工作至多不过一两年的时间，你和考琪在纽约将会有一次了不起的经历。你要退休还太年轻了。”
我的劝说辞恐怕比这要多得多，因为我和拉里太需要他了。赛最后同意回家与妻子考琪谈一谈。幸运的是，考琪对来纽约感到兴奋无比，而赛也想帮助我们。几天以后，他回电表
示同意接受这份工作。
第三部分 商海沉浮
惟我独尊(2)
5月14日，也就是吉里安尼撤销对威格顿和泰伯起诉的第二天，赛作为基德公司的CEO和总裁走马上任了。拉里·博西迪于上午10点整通过基德公司的内部广播系统宣布了这项变化。对此，并不是所有人都举双手欢迎。《华尔街日报》的一篇文章引用一位不愿意透露姓名的基德公司官员的话说：“这正是我们所需要的—一个脚踏实地干活的人。”
我们遇到的问题之一是，马蒂·西格尔并非一个简单的贪钱贪出丑闻的人，而是基德公司的明星人物。他不仅相貌英俊，温文尔雅，在这个职位上获俸禄最丰，而且还是华尔街投资银行家中的佼佼者。
媒体称西格尔是“基德特许经营”，他也是基德公司中许多交易人崇拜的偶像。由于对两项内部交易指控认罪，西格尔支付了900万美元的罚金，并被判处两个月监禁，缓期执行。至于为什么他已经拥有了那么多还要与博斯基和不干不净的钱搅在一起，则是所有人心中的不解之谜。
基德公司中有不少员工靠西格尔的特许经营为生。失去了这个特许权的同时，公司的士气也一落千丈。赛在公司中的进展逐渐深入下去时，发现情况不很妙。当他问及采购问题时—一种任何一个生产部门的人都会问及的问题，谁都不知道这个部门的负责人为何许人也，也不知道这个部门在哪里。奖金机制也是随心所欲。拉尔夫通常是与公司的上层人物坐下来，一个个地谈判年终奖金的数量。
说实在的，看到基德公司的奖金数额，我们大多数人都目瞪口呆。当时，GE全公司一年的奖金总额为1亿美元，而公司的利润为40亿美元。基德公司的奖金总数要高出许多，达到1.4亿美元，而公司盈利仅仅只有我们的1/20。
赛记得，在基德公司员工拿到奖金支票的那天，公司简直在一个小时内就“人去楼空”了。“你就是放一发炮弹，也炸不到一个人。”他告诉我。他们大多数人的生活习惯已经全部依赖这些年终奖金了。这是一个我和赛都感到陌生的世界。
当赛第一次做奖金计划时，他让基德公司的每一个人都提交一份各自当年所取得成就的清单。然后他便发现，同一笔交易中总有6个人声称自己是起到主要作用的功臣，每个人都认为是自己促成了该桩买卖。这种态度典型地说明了问题的实质：这是一种权利型公司文化氛围，每个人都高估了自己的价值。
老天会在什么地方垂青于我们是个运气问题，这个说法在华尔街是最贴切不过的了。说起平民致富的情况，无论从人数还是从金额上看，华尔街都超过了世界上任何其他地方。自然，这里有明星级人物，他们赚的每一分钱都是应得的，而他们身边的人们却完全不同。在这个世界上，恐怕只有在华尔街，人们才会把10万美元的加薪视为小费。
当你把一张1 000万美元的支票递给某人时，对方可能会瞪着你说：“1 000万？街上那家伙刚刚拿了1 200万！”而“谢谢”的字眼在基德公司几乎是听不到的。
好年头疯狂花钱就够糟的了，遇到坏年头，我简直要疯了。这个时候，人们就会争辩道：“是啊，这一年的确不容易，但你至少应该按去年的标准给他们，否则他们就会跳槽上街对过去了。”
这个地方玩得最好的是“我们赢、你们输”的游戏。
华尔街当年的情况应该是好一些的，因为那时各个公司都是私人的，股东们都在玩自己的钱，而不是“别人的钱”。“群策群力”和团队精神是天方夜谭。如果你从事的是金融投资或是贸易，而你的部门当年干得不错，那么整个公司如何就无关紧要了。他们要得到他们的那一份。
在这个地方，救生船总能把百万富翁成功地送到彼岸，虽然泰坦尼克号沉入了海底。
赛在基德公司的日子非常艰难。他改善了控制体系，雇用了一些好员工。1987年10月，也就是他上任5个月后，股票市场崩溃了，基德公司的贸易利润消失了。那一年，基德公司亏损达到了7 200万美元，我们不得不将5 000人的员工队伍削减约1 000人。
对于我们所有人来说，基德公司与GE之间的公司文化差异之大是显而易见的。我悔不该当初没有听取董事会上的反面意见。我想脱离困境，但要寻找一条不会输个精光的脱身办法。我希望在卖掉公司之前能够取得一些成果。
赛也想脱身。他在公司的影响力很稳定，但就职两年后，他感到基德公司需要的是一个永久型领导人。我们雇用了一家猎头公司来找人替换赛，但未能如愿。
我和拉里问当时在GE金融服务集团任执行副总裁的老朋友迈克·卡彭特是否愿意掌管基德公司。我和丹尼斯、拉里是在20世纪80年代末认识的迈克，当时我们在努力收购坐落在芝加哥的一家有轨车租赁公司—全联盟公司（TransUnion）。那笔生意我们输给了鲍勃（Bob）和杰伊·普里茨科（Jay Pritzker），但认识了迈克，他当时在波士顿咨询集团工作，刚刚完成对全联盟公司的战略分析。
1983年，我聘请他负责GE的业务开发。迈克在RCA交易中是个重要角色，在GE金融服务中负责我们的LBO业务时也干得非常漂亮。他希望独当一面，便于1989年2月同意接受基德公司这个他知道非常艰巨的任务。
赛又待了几个月，帮助迈克接任。迈克继续着赛的努力，即树立公司一盘棋的风气。他还为基德公司的每一个公司制定了明确的经营战略。结果，利润回升了，基德公司由1990年
亏损3 200万美元的局面一举改观，1991年获利4 000万美元，1992年获利1.7亿美元。
我们还是想抽身出来，便与美国Primerica公司的桑迪·韦尔（Sandy Weill）开始接洽。我们已经接近成交，眼看就要彻底摆脱了，然而，在1993年阵亡将士纪念日假期期间，谈判破裂了。那个周末的星期五，我和桑迪原则上达成了一致。我们都觉得在华尔街谈判要速战速决，可能的话就在周末期间完成，以免走露风声，否则你就会很快失去自己的员工而陷入任人宰割的境地。当时的首席财务官丹尼斯·戴默曼周末期间就最终协议进行谈判，同时与去了楠塔基特的我保持电话联络。
我原计划在阵亡将士纪念日返回，最终完成与桑迪的交易。
然而，事与愿违。等我返回时，显然我们已经不可能按照刚开始谈判时商谈的那样成交了。桑迪通过大量收购公司建立起了一个企业王国，因而打了美国商界最漂亮的一仗。我是他最疯狂的崇拜者之一，但与他谈判却异常艰难。到了星期一，那个将使我们完全脱身的交易方案已是支离破碎、面目全非了。
那天晚上，我花了几个小时时间，试图使谈判回到原来的起点。几番努力之后，我发现已是毫无希望，便走下大厅对桑迪说：“这笔买卖对我们不合适。”他露出一丝微笑。我们握了握手，从此一直保持着朋友关系。
美国Primerica交易失败后，迈克返回他的岗位，我们则从前台消失了。1993年，利润达到了2.4亿美元，局面似乎稳定了下来，至少我当时是这么以为的。
·
1994年4月14日星期四的晚上，我正准备离开办公室去度个周末长假，这时迈克打来了电话，是那种你一辈子都不想接到的电话。
“我们遇到麻烦了，杰克。”他说，“一个交易者的账户里出现了我们无法确认的3.5亿美元的窟窿，而他已经失踪了。”
我当时还不知道谁是约瑟夫·杰特（Joseph Jett），但后来几天了解到的情况是我不情愿知道的。卡彭特告诉我，杰特负责公司的政府债券业务，已经多次虚报业务量以提高自己的奖金收入。伪造的业绩表面上使基德公司的报表收入大大上升。要清理这堆“垃圾”，我们将不得不用第一季度的收入来冲抵看起来是3.5亿美元的亏空。
迈克给我的消息叫我痛心疾首：3.5亿美元！我简直无法相信。
这一打击太沉重了。我冲向浴室，吐得天昏地暗。我给已经在机场等我的简打了个电话，把我知道的情况告诉了她，并叫她回家。那天晚上，我给在克罗顿维尔教课的丹尼斯·戴默曼打了个电话。
等他拿起电话，我告诉他：“这个电话是你的噩梦。”
事实上，这是我自己的噩梦。从一开始并购基德公司，我就铸成了大错。起初，这只不过是有点头疼、有点尴尬的问题，谁料到现在发展到了这步田地。
丹尼斯带着一个8人小组赶到基德公司办公室，开始周末的连轴作业。我没有多少可以做的，因为他们做的是硬邦邦的审计工作，检查收支账目。我坐在电话旁边，等待丹尼斯的最新消息。如果我也赶到了那里，我可能会把他们逼疯的。
到了星期日下午，我不得不亲自去看一看。我赶到后，丹尼斯和迈克说，他们可以肯定报表上的收入数字是假的。我们还没有获得所有的资料，但因为两天后就要发布我们第一季度的收入情况，所以他们确信我们需要将3.5亿美元的非现金资产做冲销处理。
我用了好几个小时的时间，试图弄清楚数亿美元的钱究竟是如何在一夜之间消失的。这看起来是不可能的，但我们显然对于这种业务的了解太不够了。后来我们才发现，杰特利用基德公司电脑系统中的一个纰漏钻了空子。
那个星期天的晚上，我给GE的14位业务领导人拨了电话，通报所发生的一切，并向他们一一致歉。我沮丧透顶，因为这一突发事件会打击股票价格，伤害到GE的每一位员工。
第三部分 商海沉浮
惟我独尊(3)
我为这一灾难的降临自责不已。
在此之前的那一年，也就是1993年，杰特的虚构业绩达到了基德公司固定收入部门的近1/4，还因此获得了当年基德公司“最佳员工”的称号。我们也批准了迈克关于给杰特发放900万美元现金奖金的请示，即使在基德公司，这也算得上是巨额奖励了。一般情况下，我一定会全面过问此事，我会深入调查一个人怎么会取得这么大的成就，并且坚持要会见他。但是，我没有那么做。
这全是我的错，因为我没有提出我通常会问的“为什么”之类的问题。事实证明，基德公司文化与我们的差异，绝不亚于基德公司员工眼中的GE。
我们的业务领导人对这次危机的反应典型地体现了GE的公司文化。尽管季度性财务结算已经完成，他们中许多人还是立即提出为基德公司填补亏空。有的说他们能从自己管辖的公司中另外筹集1 000万美元，有的说2 000万美元，有的甚至许诺3 000万美元，用来填充这个窟窿。虽然为时已晚，但是他们这种伸出援助之手的意愿，与基德公司人员找出的各种借口形成了极其鲜明的对比。
他们不仅没有出来填窟窿，而且还怨声不断，嘀咕着这场灾难会对他们的收入产生什么样的影响。“这会把一切都毁了，”有人说，“我们的奖金打水漂了，那我们怎么能留住人呢？”两种企业文化及其差别从来没有如此清晰地印在我的脑海里。我耳朵里听到的都是：“我没做，从来没有看见，我从来没有见过他，我没跟他说过话。”好像大家谁都不认识谁，或者都不为别人工作。
简直令人作呕。
那天晚上，我们开除了杰特，并将另外6名员工调离。夜里，我回到家后告诉简要“夹着尾巴做人”，因为我们将度过一个漫长而艰苦的时期。
“媒体会对我穷追不舍的，等着瞧吧。”
残酷的报道铺天盖地。我再一次由一名王子沦为猪猡。在一年的时间里，我们无数次出现在《华尔街日报》头版靠右手的地方。《时代》杂志给我起了个新的绰号，叫“瓮中杰克”（Jack in the Box）。《新闻周刊》一名作家声称“你能听到立柱裂开的声音”。
《财富》的封面故事在评论这场灾难时，可笑地下了定论：基德公司的丑闻要归因于GE的管理不善。这真是胡扯！基德公司的问题仅限于基德公司。这都是由于聘用了一个小人，而控制力度也不够。
基德问题的内部调查工作由加里·林奇（Gary Lynch）领导。林奇曾是证券交易委员会的执法官，后来加入了戴维斯·波克-沃德威尔公司（Davis Polk & Wardwell）。在GE审计人员的鼎力支持下，他发现，问题的主要原因在于忽略了杰特的业务。林奇报告中说，对异乎寻常的业务利润的多次质疑“要么得到的是不正确的解释，要么被忽视，要么被回避……而随着利润率的提高，对杰特活动的怀疑常常被打消或藏在肚子里”。
在基德公司，固定收入部成了摇钱树，取得的利润超过了公司的总利润。对于他们所说的话，公司言听计从，没有什么人怀疑到他们获得成功的基础是什么。在华尔街，有此教训的并非我们一家。迈克尔·米尔肯-德雷克塞尔·伯恩汉姆（Michael Milken and Drexel Burnham）就是活生生的例子，但是，像弗兰克·扎布（Frank Zarb）和皮特·彼得森那样的顶级领导人也在为雷曼兄弟（Lehman Brothers）的交易优势而苦苦挣扎。我们不乏前车之鉴，但是我们没有汲取他人的教训。
后来，证券交易委员会的一名行政法官发现，杰特在基德公司的营私舞弊行为已经到了“丧心病狂”的地步。卡萝尔·福克斯·福拉克（Carol Fox Foelak）法官发现，杰特用误导和自相矛盾的解释故意欺骗了他的上级主管、审计人员和其他人。她下令禁止杰特与任何经纪人接触，并判他支付罚金840万美元。
基德公司给我们带来了数年的麻烦，还使我们损失了一些最优秀的业务领导人才。到了1994年6月中旬，我不得不辞退我的朋友迈克·卡彭特。这是我做出的最艰难的决定。迈克是一位出色的业务管理人才，是他向杰特问题发起攻击的，而这个问题并非因他而起。
他是这一丑闻的最大受害人。媒体非要他的命不可，否则铺天盖地的负面报道就不会休止。我和他长谈了一次，最后我说：“他们是不会罢手的，除非你离开。”他表示理解，并表现出了君子风范。杰特的顶头上司埃德·赛鲁罗（Ed Cerullo）—基德公司固定收入部的主管领导，在迈克离任后几周也辞职了。
为填补迈克的空缺，我们临时将丹尼斯·戴默曼调到基德公司，任董事长兼CEO，同时调GE金融服务集团的另一位精明的老将丹尼斯·内登任总裁兼首席运营官。
4个月以后，也就是1994年10月，我们终于达成协议，以6.7亿美元的价格卖掉基德公司，外加购买佩恩·韦伯公司（Paine Webber）24%的股权。皮特·彼得森再一次扮演了重要的角色。GE金融服务集团与佩恩·韦伯公司的CEO唐·马伦（Don Marron）之间的谈判曾在10月初的一个周末破裂过。
我致电给唐，看看还能不能重新达成一致。唐请来了他多年的朋友皮特作为这笔交易的顾问。我和唐并不十分熟悉，因此皮特成了谈判中的关键人物。我和皮特、唐、丹尼斯之间很快达成了原则上的一致，并握手成交。接着，我要去亚洲进行一次商务旅行，为期10天，由丹尼斯负责最终谈判。这期间，皮特给我打过几次电话，以解决几个障碍问题。我记得有一次是在凌晨3点，当时我在泰国。
大约用了10天的时间，我们的买卖成交了，从此我们4人之间的友谊从未动摇过。
这个故事的结尾有点戏剧味道。2000年年中的一个星期五下午，我正打算离开办公室，皮特给我打来了电话。
“杰克，对不起这会儿打扰你，”他说，“不过我是想让你过个愉快的周末。”
皮特说，他和唐已经达成协议，将佩恩·韦伯公司以108亿美元的价格卖给瑞士银行UBS。“我们刚刚为你挣了20多亿美元，希望你能同意。”
“这是让我过一个他妈的好周末？”我嚷道，“你他妈的让我一年都好过了！”
唐和他的一班人马以及基德公司的几个关键人物一起使交易获得了巨大的成功。这一成功使我们从买下基德公司到出售佩恩·韦伯公司为止的14年里，最终平均每年获得税后回报10%。这绝不是金钱方面的成功，但最终结果要好过其他一些项目。
第三部分 商海沉浮
惟我独尊(4)
然而，不论为了多少钱，我们都不愿意回头再经历一次这样的过程。
·
基德公司的经历使我永生难忘。公司文化很重要，的确很重要。20世纪90年代末期的网络热潮中，GE金融服务集团证券部的几个人享受着成功的喜悦，如同在自己的客厅做短线操
作的人们。他们表示，只要他们能够拥有一些他们用GE的资金投资的证券，他们就决不离开GE。
我让他们看得远一些。有些人听从了我的劝告，媒体也在煽动我们，声称我们没有“随波逐流”。我们没有跟随新经济的步伐，“完全置身事外！”
于是，我在10月份的一次高级会议上指出，在GE只存在一种货币，那就是GE股票。虽然业绩表现的不同意味着不同数量的股票，但是大家都是在一条船上。然而，同一种公司文化、同一种价值观和同一种货币并不意味着同一种风格，GE的每个公司都有自己的个性。
由于同样的文化差异的原因，我放弃了看上去不错的战略投资项目—购并硅谷高科技公司的机会。我不想用20世纪90年代末期开始发展起来的文化来污染GE。公司文化和价值观念的意义太重大了。
自信与自负之间仅一步之遥。这一次，自负站了上风，给我上了一堂终身难忘的课。
我在一次讲话中指出：在GE只存在一种货币，那就是GE股票……
第三部分 商海沉浮
能屈能伸(1)
1945年，我住在马萨诸塞州的塞勒姆。一天，我爬上楼梯去我父母住的二楼卧房，只听到妈妈在哭泣。这是儿童时代给我留下的最深刻的印象之一，那年我才9岁。在那以前，我还从来没听见妈妈哭过。我走进门，看到妈妈站在厨房的熨衣板前，一边给我爸爸熨烫衬衫，泪水一边哗哗地往下淌。
“噢，老天啊，”她说，“富兰克林·罗斯福死了。”
我惊呆了。我不明白为什么总统的死会让妈妈那么伤心，一点也不明白。但是，18年后肯尼迪被暗杀时，我的内心也涌起相似的感觉，两眼死死盯着电视。
母亲对罗斯福的死有那样的反应，是因为她从心底里相信是他拯救了我们的国家，拯救了我们的民主。她信任他，信任我们的政府。我父亲也是如此。他们两人都相信，政府服务于人民的意志，保护着它的公民，总是做正确的事情。
许多年来，我有着父母那样的信任感，但是那种信任感已经数次受到了严峻的考验。我近距离观察过政府，有对的，有错的；有好的，也有几乎是邪恶的；有诚实勤奋的公仆，也有政治利益至上、阴险狡猾、自私自利之徒。
我见到过糟糕的政府做错过许多小事，而我遇到的第一件大事发生在1992年。
当时，我正在南加利福尼亚的佛罗伦萨开董事会。这时，我们的总顾问本·海涅曼把我拉到一边。他告诉我，《华尔街日报》会在第二天，也就是4月22日，
报道一场官司。原告是去年11月被开除的一名GE副总裁埃德·拉塞尔（Ed Russell）。
这可不是一场因不当解雇而引发的寻常的官司。曾经负责我们在俄亥俄州的工业钻石业务的拉塞尔指控我们与南非的德比尔斯（De Beers）合谋操纵钻石价格。他声称，他被开除的原因是因为他对老板格伦·海纳（Glen Hiner）与德比尔斯之间关于操纵钻石价格的一次会议表示了不满。
那天下午，我离开董事会议，与本和我们的公共关系副总裁乔伊丝·赫根汉一起开会商议。我知道拉塞尔在撒谎。一方面，GE塑料的领导人格伦·海纳的诚实正直是毋庸置疑的；另一方面，拉塞尔被开除的原因是他个人表现方面的问题。我知道这些，是因为在一个关键的时刻，我曾经写信给他的老板，告诉他拉塞尔必须走人，而这一点连拉塞尔本人也不知道。
1974年，他作为战略策划人员加入GE后不久，我就遇见了他。他在我们的灯泡业务中被提拔上来，并于1985年成为GE超级磨料部门的总经理。这正是我们工业钻石业务的品牌。我对这部分业务非常熟悉，因为在70年代初，我在匹兹菲尔德管理过这项业务。起初，拉塞尔工作干得不错，公司收入和利润的增长比较可观。但是，1990年，他遇到了惨败，利润从上一年的7 000万美元下降到
5 700万美元。
1991年期间，拉塞尔的问题还在继续，业绩没有改善，而且他在一系列审查中无法向他的上司—负责我们塑料生意的格伦·海纳，做出解释。我为此忧心忡忡。多年来，我一直是支持拉塞尔的，而且当时也是我批准他担任GE超级磨料总经理的。
但是到了9月，我和海纳在匹兹菲尔德对拉塞尔做了最后一次审查。他完全不能够回答我的问题。而且，他还说他不打算回答有关他负责的业务中的一些直截了当的问题，因为他认为那不是会议的目的。我的财务分析师鲍勃·尼尔森当时也在场，他与我一样对拉塞尔的回答感到非常吃惊。
第二天，我给格伦·海纳写了一张便条，总结了头一天的会议情况。在纸条上面，我写了我的看法：拉塞尔“7月份的表现愚蠢至极，而昨天他好像表现得完全失控……拉塞尔必须走人”（见下页）。
过了一个月，海纳打电话叫他回到匹兹菲尔德，并于11月11日将他开除了。
现在，拉塞尔提起了诉讼，并胡乱指控海纳的错误行径。在应诉之前，我想起了我给海纳的便条，并要求将便条给我传真到佛罗伦萨。幸运的是，我的便条上面写得非常清楚，拉塞尔被开除的原因是由于他个人的表现问题，而且是我开除了他，不是拉塞尔捏造罪名控告的目标人物—海纳。
我指示格伦·海纳解雇拉塞尔的便条
我和本、乔伊丝给《华尔街日报》和其他记者起草了一份声明，明确表示拉塞尔被解雇的原因是“表现不佳”，而且他还曾多次与GE人员谈话，试图获得更优厚的离职待遇。拉塞尔在多次谈话中从未提及反垄断的问题，他是个被解雇的心怀不满的人。
第二天的报道带来了更糟糕的消息：拉塞尔已经说服司法部就他关于操纵价格的指控开展刑事侦查。当《华尔街日报》的一名记者向我提到这个问题时，我称之为“纯粹胡说八道”。我们开始了我们自己的调查，请来了阿诺德-波特律师事务所（Arnold & Porter）的律师和温斯顿-斯特劳恩律师事务所（Winston & Strawn）的辩护人来研究这起诉讼案。
这些外聘律师仅仅用了6周多的时间就得出结论：拉塞尔没有说实话。接下来，我们需要说服司法部。我们提交了调查的结果，并起草了一份“白皮书”，上面列举了拉塞尔证词中严重歪曲事实的12处内容。
司法部对此置之不理。
第三部分 商海沉浮
能屈能伸(2)
1994年2月，我和本·海涅曼到华盛顿去找司法部一位副部长陈述我们的意见。她对我们的辩护毫不关心，而是一心一意地寻求某项指控成立。没有什么可以阻挡她。为了避免操纵价格方面的指控，她建议我们承认犯有某项重罪，并支付罚金。
这是我绝对不能接受的。我们没有做错任何事，而政府方面对案子的态度是建立在谎言基础上的。我们必须予以全面反击。
当政府有要求时，大陪审团的指控通常是例行公事。我们在华盛顿的会谈过了3天以后，她指控我们和德比尔斯非法合谋操纵价格。她不相信自己的助手，而是用政府的经费外聘了一名律师。
8个月以后，10月25日那天，法庭审理在俄亥俄州哥伦布的一个联邦法院开庭。辩护团由丹·韦布（Dan Webb）负责，由阿诺德-波特律师事务所的比尔·贝尔（Bill Baer）和GE的内部法律诉讼负责人杰夫·金德勒（Jeff Kindler）提供大力支持。
辩护团的工作做得非常成功，他们驳斥了政府的指控，而我们完全不需要提供证词。
12月5日，法官乔治·史密斯（George Smith）在聆听了政府方面的所有证词之后，完全驳回了这个案子。“政府的同谋理论完全不成立。”他说，“政府的指控没有法律依据……即便从完全有利于政府的角度来看待这些证词，也找不到合理的事实”证明GE有罪。
拉塞尔案件的彻底成功证明了我们应当为自己认为正确的事情而斗争。政府并没有什么可指控的，只是下意识地厌恶大公司。在辩护方为自己辩护之前，法官们几乎从来不会在庭审期间就驳回一宗刑事反托拉斯案。但是，我们的这个案子就是如此结束的。我们斗争了3年，在这3年中，每次提及此案，媒体都对我们不利。只有事实告诉我们，我们是对的。
这是政府最糟糕的状态。他们动用了联邦调查局，找到了一个被开除的雇员，但是却一无所得；他们花费了大量的时间去捕风捉影；他们高价聘请了外来的“枪手”—有些政府官员通过这种手段能出名。
当然，我们也不是尽善尽美。一年以后，在一宗完全不同的案子中，政府做对了。
这个故事也是从本开始的。1990年12月的一个星期六的下午，他给我家里打电话。
“你绝对不会相信，”他说，“我们有一个雇员，他跟以色列的一名空军将军一起在瑞士的一家银行开了一个账户。”
我简直不敢相信自己的耳朵。如果我在GE极力宣讲过什么的话，那就是诚信。这是我们的最高价值，具有至高无上的重要性。在每次公司会议上，我在结束自己的发言时从来没有忘记强调要诚信。
当本在那个星期六给我往家里打电话时，我们只知道以色列报纸上报道的内容以及一名GE员工在那里得到的消息。媒体报道说，我们飞机引擎业务部门的一名雇员赫伯特·斯坦德勒（Herbert Steindler）与空军将军拉米·多坦（Rami Dotan）合谋，从为以色列F-16战斗机提供GE引擎的主合同中将资金抽调出来。
19个月以后，在经历了许许多多的标题新闻，收拾完这个烂摊子之后，我们不得不处分了21名GE的主管、经理和雇员，向美国政府支付了6 900万美元的刑事和民事罚款，并在一个国会委员会上作证。我们飞机引擎业务部门的负责人不得不站在联邦法庭上代表公司认罪，而一位GE的副董事长在华盛顿花了一个星期的时间，以恢复我们的引擎业务。
听到本给我的消息，我差一点背过气去。设想一下你在给一个窃贼付工资的滋味吧。斯坦德勒立即被停职，而当他拒绝与我们的内部调查人员合作时，我们于3月开除了他。我们从威尔默-克特勒-皮克林律师事务所聘请了一批外部律师，以帮助GE的审计队伍进行调查。他们在第二年的大部分时间里，几乎住在了辛辛那提，那里是我们飞机引擎业务的总部。他们与我们的审计人员一起，调查了合同的每一个过程，与每一个参与者谈了话。他们在9个月的时间里，审阅了35万页文件，与100多名证人进行了交谈。
结果发现，多坦在斯坦德勒的帮助下，设立了一个虚假的新泽西转包商。斯坦德勒的一个密友拥有这家公司，然后他们用这家公司将大约1 100万美元的资金转移到多坦和斯坦德勒在瑞士银行的联名账户上。多坦是个既苛求又爱威胁人的客户。早在1987年，有些员工就开始对多坦的一些交易提出过疑问。但是，那个空军将军以一个以色列伟大爱国人士的形象出现，能够避开繁文缛节，而斯坦德勒说服了他的上司什么都不需要担心。
只有一位员工故意违反我们的政策而获得了直接的经济利益，那就是斯坦德勒。将他一脚踢出去非常容易，但问题是，另外20名GE员工并没有得到一分钱，而且他们对这个阴谋没有任何意识。这20名员工在GE工作的时间加起来有325年了，有些已经将自己的全部职业生涯—长达37年，都交给了GE。许多人都有良好的历史记录和出色的业绩表现。他们中有两个人还是公司的官员，是我们飞机引擎业务部门负责人布赖恩·罗（Brian Rowe）的好朋友。
布赖恩在飞机业是个有传奇色彩的人物，是个至今仍热爱引擎设计工作的先驱。布赖恩很爱他的手下，对于怎么处理他们，感到非常为难。布赖恩的犹豫不决是可以理解的。除了最后进了牢房的斯坦德勒以外，涉入此案的大多数人都属失察之过，而不是故意的。他们谁也没有从中得到任何个人利益，他们是因为“智”不如人，或者说是懈怠，或者说是忽略了危险信号。
第三部分 商海沉浮
能屈能伸(3)
除了斯坦德勒以外，所有人的介入都是不明不白的。对大家来说，如此一来，怎样处分就很难决定了，对布赖恩来说更是如此。
惟一因此而产生的好事是我发现了比尔·科纳蒂这个人才。比尔后来成为整个GE的人力资源工作负责人，当时他刚刚接任飞机引擎公司的人力资源工作。他挑起了处理此案的担子，确保每个人都能够根据不同情况得到公平的处理。所有涉入此案的员工都收到了一封长信
，信中根据我们的内部调查详细列出了我们的“考虑”或“指控”。他们有机会在他们聘请的律师以及我们出资的情况下，陈述他们的情况。然后，比尔拿出对每个员工的处理意见。
在两个月中的一段时期内，我、比尔、布赖恩和本几乎天天通电话。
老实说，让我和本坐在费尔菲尔德严肃处理这个事件，要比可怜的布赖恩处理此事容易，因为他的多年好友卷入了此事。幸运的是，我们3个人都非常尊重比尔，而他能够弥补我们3人之间的分歧。
最后，我们对涉及的21人中的11人做出了解聘或劝退处理，剩下的有6人被降职、4人遭到严肃批评。有一名公司官员被迫降职，另有一名官员辞职了。
此事给全公司一个清晰的信息：如果将军和上校们可以如同什么事情也没有发生过一样继续当官的话，那么军士们是不会被枪毙的。我们希望我们的经理们清楚，如果在他们的管辖范围内出现了违反诚信这个原则的事情，那么他们就要为此负责。因为不重视诚实正直原则而导致当官的被枪毙，这在GE是一件大事。
这件事从许多方面都给我上了一课，无论是内部的纪律问题，还是外部与华盛顿以及媒体的关系问题。在GE之外，有一种观点开始抬头：是因为竞争的压力和对利润的追求，人们才会行骗。有些人不愿意面对现实—公司里有热线电话，有调查人员，有主动举报政策，有领导人对诚实正直的不断强调，因而这是件很少有的违纪事件。
1992年7月，我到华盛顿，在众议员约翰·丁格尔（John Dingle）主持的一个议会委员会上作证。我发现丁格尔非常严厉，但诚实而公道。我能期望的也就是这些。在前往国会之前一周，我们与司法部达成了协议，同意支付6 900万美元的罚金。
作证绝不是我喜欢做的事情，但是我对自己的话感觉强烈，而且我希望能够亲口说出来。我对委员会说：“卓越和竞争并非与诚实和正直水火不容。”
我还补充说：“主席先生，如果从一个城市规模的角度说，我们的员工人数与圣保罗或坦帕的人口不相上下。我们没有警察，没有监狱。我们必须依靠我们员工的诚信，这是我们的第一道防线。不幸的是，我们的系统还不够好。但是我非常骄傲地说，我们在世界各地的27.5万名员工中，有99.99%每天早上起来后，就以我们的绝对诚信在努力地竞争着。他们不需要警察或法官，当他们每天早上照镜子时，他们只需要自己的良心。
“在世界各地，他们每天都面对着最强大的对手，都要付出110%甚至更多的努力—为了竞争，为了成功，为了发展壮大，而同时他们本能地、不屈不挠地遵守我们在一切工作中绝对正直诚实的承诺。在他们的眼里，所有这一切之间，并没有什么矛盾。”
那天，我得到了公平的听证机会。虽然我是由于那倒霉的原因才去的，但是我为能够阐述这个观点而感觉良好，而且，到了今天，我更加强烈地感到，诚信是竞争的基础。
25年以来—其中20年我身为CEO，我不得不处理的最头疼的一件事是PCB（多氯联二苯）事件。
PCB是一种液态化学物质，1977年以前常作为绝缘体用于电器产品，起到防火的作用。2000年12月，PCB成为环境保护署（EPA）哈得孙河疏浚方案中的焦点问题。
环境保护署是在克林顿政府执政的最后日子里提出这个计划的。这是科学和常识被极端观点之喧闹声所淹没的一个典型例子—他们怂恿政府惩罚一个全球化的公司。
多年来，这场关于PCB的争论已经演变成基本的运动。极端主义者死死抓住类似PCB这样的问题，进而怀疑公司的基本职能。在这些人的眼里，公司都是些没有人性的东西，是没有道德标准和感情的。
GE不仅仅是砖瓦和建筑构成的；使它富有生命力的是那些血肉之躯，他们与那些批评家住在同一个社区，他们的孩子去的是同样的学校。他们拥有同样的希望和梦想，同样有心灵和肉体上的痛苦。
公司就是人。
当公司规模扩大时，它就容易成为攻击目标；而如果公司获得了成功，那么它就是更大的攻击目标。
事实上，GE是世界上拥有最好环境和安全纪录的公司之一。它有300多处生产和组装厂，在遵纪守法问题上几乎与任何政府都没有争议。在美国的近60个设施都已经达到了美国联邦管理部门认可的健康和安全方面的“星级”标准。
在过去的10年中，我们减少了17种消耗臭氧的化学物质的排放量，减少幅度超过90%，总排放量减少60%以上。
这一切都不是偶然的。我们所有的工厂经理都要经过严格的培训，并且每年都要向他们的CEO和负责环境计划的副总裁汇报工作情况。每3个月，我都要审阅每个企业最新的环境和安全情况报告。
第三部分 商海沉浮
能屈能伸(4)
总而言之，我们对待环境和工人安全问题的态度，与我们做任何其他事情都一样，即制定高标准，按标准进行检查，要求有出色的表现。
我们并不完美，谁都不完美，但是我们总是在努力做到最好。
资金从来就不是问题。GE有实力做正确的事情，而且我们知道，从长远来看，做正确的
事情总能提高我们的利润。只有了解了这些情况之后，你才会理解，我们为什么对PCB问题如此坚持自己的意见。
对于我来说，PCB事件是在1975年圣诞节前几个星期偶然发生的，当时我是匹兹菲尔德的公司执行官。有一天，我在锡拉丘兹访问一家半导体工厂，一位部门经理不经意间说起纽约环境保护部（DEC）不久将举行一次听证会。他说该听证会的重点是他在纽约州北部地区的两家电容器厂因向哈得孙河排放PCB而可能违反了规定。
我过去从来没有跟PCB打过什么交道，但是作为一名化学工程师，我对工厂排放问题是熟悉的，因此我对该听证会感到很好奇。
几天以后，我在我的匹兹菲尔德办公室开始了漫长的一天。我决定驱车翻过山去奥尔巴尼，看看那里正在发生什么事。我坐在听证会房间的后面，因此谁也不知道我在场。
那天，GE的专家证人正在作证词。那是我们聘用的一位生物学家、一个实验室的副总裁。他声称他的检验结果表明，从哈得孙河打上来的鱼所含有的PCB水平是可以忽略不计的。但是，我们的专家无论看上去或听上去都不像是个专家，他似乎对自己的工作没有把握，他无法直截了当地回答问题。我在后面听着，感觉越来越不舒服。
我知道，如果他不能说服我，那么他也就不能说服正在聆听的官员。
听证会结束后，我给我的法律总顾问阿特·普奇尼打电话，请他从匹兹菲尔德赶过来。问题看来非常严重，我不得不在那里过夜了。我和阿特叫那位“GE专家”到我的汽车旅馆房间里。我们让他带我们逐字逐句地看一遍他那份手写的详细的质量控制报告。我们询问他一直到了凌晨两点半，确信他的工作做得很不彻底。我们感觉无法使用他的数据，也不能让听证会官员使用该数据。
我真想掐死他。
第二天，我告诉我们的外聘辩护律师不要依赖他的数据，同时也通知听证会的官员。两个月以后，那位环境保护部官员临时裁定说“PCB污染”的原因是“公司滥用权力和政府管理不当”，因为我们使用PCB是合法的，而且我们有该州的排放许可。
现在，我卷进去了。我和阿特与环境保护部司法行政长官彼得·伯利（Peter Berle）—后来伯利当上了国家奥杜邦协会（National Audubon Society）的主席，商谈解决问题的办法。环境保护部的那个听证会官员名叫阿贝·索弗（Abe Sofaer），是哥伦比亚大学的法学教授，他帮助我们进行协调。我们同意向一个河道清理基金支付350万美元，支持对PCB的研究并停止使用该化学物质。纽约环境保护部同意因此不再另外追究我们对哈得孙河的进一步责任。
我和伯利最后签署了解决协议。《纽约时报》（The New York Times）刊登了我们两个人的照片（见下页），下面的标题是《GE与州里的PCB协议被誉为解决其他污染问题的指南》。《纽约时报》引用索弗的话说，这一解决办法是“解决连带责任案例中的成功先例”。州长休·凯里（Hugh Carey）后来主动提出要喝一杯哈得孙河里的水，以表明他相信河水没有被污染。
1976年9月8日的这份协议甚至要求州政府，如果需要采取进一步措施来保护公共健康和资源的话，可以找联邦政府获得资金。这一点在协议的第3页写得清清楚楚：“本协议规定的就哈得孙河含有PCB而采取补救措施的资金，如果出现该资金不足以确保对公共健康和资源的保护之情况，则环境保护部将竭尽全力从GE之外的渠道获取额外所需资金。上述之‘竭尽全力’包括环境保护部应制定一个获取这些资金的行动计划，包括尽可能迅速地向联邦机构或其他资金来源渠道提出申请。”
但是，事情并没有就此结束。
协议的基础是动物研究。我想知道PCB是否会导致人类罹患癌症，以及我们的工人是否有危险。我知道，如果公司资助的某项研究要具有任何可信度，我必须请来我能够找到的最受尊敬的科学家。于是，我去见欧文·谢利科夫（Irwin Selikoff）博士，当时他是西奈山环境医学院院长。谢利科夫自从发现接触石棉可能导致肺癌以后，已经成为环境方面的权威人物。他仔细地倾听着我的请求。我问他能否到我们的工厂去，研究一下接触PCB最多的GE员工。多年来，这些员工整天的工作都是与PCB打交道。
我给予谢利科夫完全接触我们的员工的权力。他组织了一支研究队伍，并在我们设在爱德华堡的工厂建立了一个实验室。谢利科夫首先检查了来自GE两个工厂的300多名自愿人员。他的那项最终于1982年完成的研究使我确信，PCB不会致癌。
谢利科夫对死亡率的研究发现，在接触PCB达30年的工人当中，没有一例因肺癌死亡或出现其他严重副作用。一般情况下，按照他所研究的人口数量—即便是从来没有接触过PCB的人口计算，至少可以预计有8例会死于癌症。
第三部分 商海沉浮
能屈能伸(5)
还有一些科学家研究了大量接触PCB的市政工人和西屋电气员工。政府的国家职业安全与健康学院（NIOSH）的亚历山大·史密斯（Alexamder Smith）博士就他1982年的研究工作做出了最简明扼要的总结。他写道：“如果存在因接触PCB而出现的人类健康受损情况，那么我们就可以预计在接触PCB最多的人群中应当最容易发现这种情况。但是，在所有发表的职业病或流行病研究报告（包括我们的研究报告）中，没有一份表明职业性接触PCB与任何健康受损的结果有任何关联。”
关于PCB的问题在很早以前的两次虚惊事件中就已经提出来了。第一次是在20世纪30年代，当时有一种叫做光蜡（Halowax）的化学混合物含有PCB，导致了一种严重的粉刺症状，而且在有些病例中导致了肝部疾病而致死亡。有一位哈佛科学家研究了这一事件后第一次报告说，PCB是这种混合物中毒性最大的组成部分。
但是，在对此进行了深入研究后，他于1939年纠正了自己的观点，说PCB“几乎是无毒的”。不幸的是，他的自我纠正几乎没有得到认可。将近40年后，到了1977年，国家职业安全与健康学院编写的一份政府报告声称，光蜡经验“继续被错误地引用”。
即使到了今天，如果某个记者来电话，声称认为自己在那些光蜡事件中发现了一些科学家和政府都拒绝相信的新的“爆炸性证据”的话，那你绝对不必感到惊讶。
另一场虚惊是1968年发生在日本的油病（Yusho）事件。大约有1 000人在烹调中使用了一种从稻壳提炼的素油之后，出现了严重的粉刺和其他症状。当人们在这种油中发现了PCB后，该事件就被称做“PCB油病”。
但是，日本科学家后来分析发现，这种油还有含量很高的另外两种氯化物，都是PCB的高温副产品。他们还检查了日本电气工人，发现他们血液内的PCB含量高于油病患者。但是，这些工人并没有生病。当科学家们给猴子注射PCB和另外两种化学物质时，他们的结论是，导致油病事件的不是PCB，而是那另外两种化学物质。
正是由于这些虚惊事件，美国研究员雷纳特·金布罗（Renate Kimbrough）博士开始为美国政府首先在老鼠身上进行PCB实验。金布罗博士发现，被大量注射PCB的老鼠，肝部的肿瘤增大了。20世纪70年代中期，她大量进行这方面的研究，当时她在疾病控制和预防中心工作，后来又在环境保护署工作。正如我1975年需要谢利科夫那样具有无可争议的正直感和资历的知名科学家来重新研究PCB一样，这一次，在1992年的4月，我们请金布罗博士承担这个使命。
在公司内部，我们的PCB工作由史蒂夫·拉姆齐（Steve Ramsey）负责。拉姆齐曾经是司法部环境执法部门的负责人，现在负责GE的环境和安全工作。他和GE的一位科学家史蒂夫·汉密尔顿（Steve Hamilton）博士知道，批评家们对GE资助的研究还抱有怀疑态度。于是他们成立了一个咨询委员会，对金布罗项目和其他研究进行平行审查。该委员会由美国政府和学术研究人员组成，由国家癌症学院的前任院长阿瑟·厄普顿（Arthur Upton）博士领导。
金布罗研究了1946~1977年期间在哈得孙瀑布和爱德华堡的两家GE生产厂工作的几乎所有雇员。我们聘请了私人侦探，通过工资记录和过去的电话号码簿对其中的一些工人进行跟踪调查，还检查了死亡证明书。调查研究涉及的过去和现在的员工总数约7 705人。
1999年，金布罗博士提交了一份惊人的报告。因各种癌症而死亡的GE工厂员工比率相等于或远低于总人口和当地人口的相应死亡率。
在做出最后决定之前，作为对金布罗研究工作的审查，环境保护署请南加利福尼亚大学诺里斯综合癌症中心的一位流行病学家发表意见。在他写给环境保护署风险方法组负责人的信中，托马斯·麦克（Thomas Mack）博士是这么说的：“我发现金布罗的报告结构组织得很好，分析很恰当，解释得也很不错。跟踪调查工作是完整的……我的结论是，报告中的总结是合理的。我认为，降低PCB的优先级别是适宜的。”
我们是在一次根据“信息自由”法提出请求后，从环境保护署文件档案中才知道麦克的观点的。他的最后一句话表露了他的心迹：“我相信这对你不是十分有用，但是，我只能做到这些。”
我怀疑，如果我们没有运用法律手段从环境保护署那里把这封信挖出来的话，它是否能够重见天日。
在这场旷日持久的辩论中，GE被描述成自哈得孙瀑布和爱德华堡生产厂向哈得孙河“倾倒”PCB的不负责任的大公司。
事实是，我们从来没有“倾倒”过PCB。PCB的应用是由消防和建筑规范决定的，因为PCB解决了长期存在于电气设备中的问题。过去使用的绝缘材料容易失火，可能会引起爆炸，而PCB被认为是一种救命的化学物质。纽约州批准了我们的PCB排放，并因此签发了许可证。
我们的批评家们在把PCB用做攻击的靶子时，又是怎么说我们的呢？
首先，他们说GE的“超级基金”场地比任何其他公司都要多（1980年，国会通过了一项法律，要处理过去存放垃圾的场地。该法律被称为超级基金法案）。言下之意是，我们做错了什么事。这种场地我们的确有很多，确切地说是85处。但是，这个数字代表的是我们悠久的历史和庞大的规模。GE创建于1892年，我们拥有的工厂和工厂坐落的城市数量比世界上任何一家公司都要多。我们像大多数其他公司一样，合法地处理我们的垃圾，需要时均获得了政府的许可。
第三部分 商海沉浮
能屈能伸(6)
在大多数超级基金场地，GE的责任低于5%，剩余的责任属于其他几十个机构，包括城市、其他公司和垃圾运输公司。GE认真地担负起了自己在这些场地的责任。在过去的10年当中，我们花费了将近10亿美元来清理垃圾。
批评我们有这些场地，就好比批评某人长了白发。白发与秉性毫无关系，它说明的只是年龄问题。
另一种常见的指责是说我们在向超级基金法案提出质疑，以便逃脱清理的责任。是的，我们的确曾经对这项法案的一部分提出过质疑，然而美国人似乎习惯于进出法庭，无论是交通违章还是谋杀案件。
但是，当环境保护署颁布超级基金法案时，事情却不是那样。根据法律，我们实际上只有一个选择：依法行事，否则就将付出3倍的代价和每日的罚款。法律授予环境保护署无限制颁布法令的权力。你在被勒令做工作的时候并没有什么听证的机会；你的听证机会要等到许多年之后，而且届时还要看环境保护署是否告诉你工作已经完成了。
这是一种“先斩后辩”型法律。
我们认为那是错误的。我是一名化学工程师，不是宪事律师，但是，我无法理解根据我们的宪法该法律怎么会成立，因为它剥夺了你要求适当程序的权利。环境保护署的河道疏浚提案就是利用了这个法律。
如今，环境保护署说哈得孙河可以安全地游泳、划船、趟水玩耍并用做饮用水水源，秃鹰和其他野生动物在哈得孙河谷大量栖息。政府的疏浚提案依据的是一项疯狂的风险检测：
如果一个人连续40年每星期吃半磅鱼，那么这个人患癌症的机会将增加千分之一。换句话说，你要是一年吃52餐并吃上40年，几率的增长幅度也不过是千分之一。我们为什么不理智地得出结论说，这个风险实际上略低于我们的呼吸？
我们不用理会哈得孙河鱼被禁止食用20年这个事实，也不去理会从1977年以来河水和鱼身上的PCB含量已经下降了90%的说法；20多项研究—其中大多数完全独立于GE之外，均表明PCB与癌症之间没有关联。到了最后，我们发现在同样接触PCB的情况下，在老鼠身上发生的事不会发生在人类身上。现在，鱼身上的PCB含量水平已经下降到百万分之三至百万分之八，而食品与药物管理局说鱼类市场的安全标准是百万分之二。
请设想一下环境保护署议案的工程规模。他们提议从哈得孙河清除80亿磅淤泥，以获取大约10万磅的PCB。为此，疏浚工程每年需要6个月的时间，每星期6天，每天24小时连续工作，需要大约50艘船日夜在河里忙碌，同时需要数英里的管道来输送PCB。
环境保护署建议沿河建设工厂烘干淤泥，然后用成千上万辆卡车和有轨机动车运走。淤泥清出之后，环境保护署的提案建议将20亿磅砂石填回到河里。潜水员要重新种植因疏浚工程而毁坏的100万株水生植物。
所有这些都完成之后，疏浚工程还是不能从哈得孙河清除PCB。填埋的PCB会流入河的下游，需要进行二次处理。
想像一下某人提出一项从哈得孙河清除任何东西的商业计划。要挖开河岸，要破坏生态系统，要砍伐树木以便拓宽穿过农场和院落的道路，方便运走他们想清理的东西。
那将是个环境灾难。
为什么有人要拿哈得孙河开刀呢？环境保护署自己在1984年就否决了疏浚计划，声称会毁灭生态系统。从那以后，什么都没有发生变化，除了政治以及鱼身上的PCB含量减少了90%这个事实。
GE在研究、调查和清理方面已经花费了两亿多美元，从老设施中排放的PCB已经从每天5磅（2.27千克）减少到每天3盎司（约0.085千克）。我们相信现在已经拥有了相关技术，可以将每天的渗漏减少到零。通过源头控制，外加河里的自然沉淀作用，鱼身上的PCB含量能够减少到疏浚工程可能得到的水平，而且不需要二次处理，也不需要破坏哈得孙河。
环境保护署提案令人疑惑不解的是，没有分析是否有破坏性较小的替代方案。
这不是钱的问题。只要能将事情做对，我们愿意付出任何数目的资金。
为了将情况告诉给哈得孙河上游的人们，并解释我们为什么反对疏浚工程，我们花费了1 000多万美元开展了一场信息运动。此举也引起了争议。关于该运动中所发布的信息，人们并没有什么异议。活动家们认为我们应当保持沉默，让做什么就做什么。
在披露事实方面，我们取得了一些进展。民意测验表明，从华盛顿到达奇斯县的哈得孙河上游的人们反对环境保护署疏浚提案的比率为3比1；哈得孙河上游反对疏浚工程的当地政府和机构超过60%。环境保护署在做出最后决定以前，应当听一听受他们议案影响最大的人们的意见。
不幸的是，这个问题已经不再是有关PCB、人类健康和科学的问题，不是关于怎么做才对哈得孙河最有利，而是一个政治问题，是一个要惩罚一家成功公司的问题。
你有没有反过来想一下，如果是我们认为PCB对人类有害，那么我和我的同事们会不会采取这种立场呢？绝对不会！
没有什么比公司的诚信更重要的了，这是任何机构最为重要的价值观念。它不仅意味着人们必须遵守法律的条文和精神，还意味着要做正确的事情，并为你认为是正确的事情而斗争。
在PCB问题上，我们自己已经确信PCB对我们的员工或邻居们没有危害。我们已经花费了数亿美元的资金，运用最好的科学手段，以最能够满足生态要求的方式清理我们的场地和哈得孙河，而且我们还会继续投入一切必要的资金。
自从那一天我看到我母亲因富兰克林·罗斯福的死而哭泣的场面后，我又见识了许多。是的，我已经成为一个怀疑论者，但愿还不是对政府的悲观论者。只有诚实正直且拥有为正
确的事情而斗争的实力的公司，才能跟政府较量得起。
幸运的是，我们既正直，又拥有那种实力。
第四部分 改变游戏规则
全球化(1)
如果你喜欢商业，你就一定喜欢GE。
如果你喜欢创意，你就一定喜欢GE。
在这个地方，各种创意和想法都可以在20多个不同的业务部门、30多万名员工之中畅通无阻地自由流动。
无边界行为方式导致创意可以来自任何地方。我们在一系列经营会议中规范了自己的自由联想的风格，让各种会议密切地融合在一起。我们可能在召开C类会议，审查动力系统的经理们的业绩表现，而这时可能有人出主意说要从匈牙利挖掘人才。
另一天我们会讨论医疗设备领域的问题，交流匈牙利最近的权力变化情况。不知不觉之中，人们谈及了东欧最近出现的一些新动向。会议内容没有局限，有时充满了幽默气氛，形式上也是无拘无束，效果很显著。最好的做法和最好的人才总是从各个部门中涌现出来，推动着我们的业务发展。结果，这种无边界行为方式为我们创造了一种不断学习的“社会结构”。
在20世纪90年代，我们主要追寻的是四大理念：全球化、服务、六西格玛和电子商务。
每一种理念都源自某个小小的想法；而一旦进入了运作系统，这种想法就像种子一般获得了成长的机会。我们的四大理念现在都已经“茁壮成长”，为我们在过去的10年中获得的飞速增长起到了巨大的作用。
这可不是“嘴上功夫”。
在GE，我们对理念的定义是，必须能够抓住所有人—规模大、范围广、普及性强，对公司能够产生重大影响。一种理念应当有长久的生命力，能够改变公司的基础构架。不论理念来自哪里，我从来都是拉拉队队长。我总是热情洋溢地追随着每一种理念，几乎狂热到了发疯的地步。
理念可以来自任何地方，而且无所不在。全球化理念的发展受益于保罗·弗雷斯科的情有独钟。产品服务理念的迅速发展源自克罗顿维尔的一堂课，课上建议我们更广泛地界定我们的市场，以便加快增长的步伐。六西格玛的理念原是1995年一次员工调查时的突发奇想。我们的员工虽然认为我们的质量还是不错的，但是他们相信还可以提高许多。而电子商务的理念姗姗来迟，引人争议，但是它的到来，只是因为我们不能忽略之。我们曾经投身于一场变革，结果糊里糊涂地陷了进去。我们信任我们的运作系统所教给我们的一切。
为了使这些理念取得成效，我们需要从上层就投入全部的热情。除了热情之外，还要有强大的活力。我们不仅为每一种理念投入了最好的人才，还培训他们、评估他们并宣扬他们的成绩。归根到底，每一种理念都应当能使人得到发展并提高经济效益。
每一个企业的领导人都必须是吹鼓手，谨小慎微和基于理性的支持是无济于事的。他们必须确保我们投入了最佳选手来负责每一种理念。我们要确保回报—加薪、赠送股票期权以及认可在公司的角色，且必须十分诱人。
要看一个组织是否重视某种理念，只要注意观察他们安排的领导班子即可。在这一点上，GE的六西格玛获得的成功就是最好的验证。如果我们没有安排最好、最聪明的人才，它可能只是被理解为一个“质量计划”。
我们在所有的会议上都强调我们的理念，无论是1月在博卡召开的会议、季度性会议、4月的人力资源评估会、7月的策划会议，或是10月的公司官员会议，以及11月的经营策划会议。
战鼓声声，我们在不断跟踪进展情况。
我们采用年度员工调查的方式，来了解这些理念在公司里扎下了多深的根。1995年，我们开始在1 500名员工（如今是1.6万名）中进行不记名民意测验。我们用这种调查来帮助校正我们的方向，并且用做言者无罪的探测器。调查的题目都是直接关于那些理念的—我们的信息是否已经传达到位。
比如，我们在1995年启动六西格玛时，就询问员工们是否同意这句表述：“本企业采取的措施清楚地表明了质量是重中之重。”在我们的700名高级管理者当中，大约有19%的人表示不同意；到2000年，这个数字下降到了8%。1995年，3 000名基层经理中有25%表示不同意；5年之后，这个数字下降到了9%。
理念的成功在于重视程度和真情的承诺。战鼓声不能停止，每一个领导层的动作都必须表明对理念的完全承诺。
理念的作用出现在了它应当出现的地方—经营业绩。从1995~2000年，我们的营业增长率翻了一番，而我们的经营利润从1995年的14.4%上升到了2000年的18.9%。
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GE从来就是一家全球性的贸易公司。
早在19世纪末，托马斯·爱迪生就在伦敦的霍尔邦高架桥安装了电力照明系统，规模达3 000只灯泡。世纪之交，GE在日本建造了最大的发电厂。公司一些早期的CEO们用一两个月的时间乘船去欧洲和亚洲寻找商机。
我很早就开始了全球化步伐。
20世纪60年代中期，我和鲁本·加托夫成立了两家塑料领域的合资企业，其中一家是与日本的三井石化（Mitsui Petrochemical）合作，一家是与荷兰的化学和纤维公司AKU合作。三井和AKU都是大型化工公司，我们那小小的特殊塑料制品项目看来不能引起它们的关注。我们已经被拴进了长期协议里，必须设法脱身。
第四部分 改变游戏规则
全球化(2)
我永远都忘不了我与三井的最后谈判。我和塑料制品公司销售负责人汤姆·菲茨杰拉德与三井的官员们一起在东京的大仓饭店共进午餐。我们脱了鞋，坐在地板上。在经过了一两天的谈判以后，我已经起草了两份意向书，打算彻底改变我们的关系。一份是在象征性地支付一些款项之后彻底分手的方案，另一份是三井继续留在交易中并逐渐退出的方案。
午餐期间，三井公司明确表示跟我们一样很希望退出。我高兴极了，我期望着能够进行
谈判，就立即将那份“留在交易中”的文件递交给他们。等我看了我手里的那份文件后，我才意识到我拿错了文件。
我叫了出来：“噢，天哪，有个拼写错误。”
我把文件夺回来，从我的公文包里取出了那份结束交易的意向书。他们签了字，从此我们可以自由地在日本另外寻找合作伙伴了。汤姆一定无数次地讲述过这个故事，以表明他的老板多么愚蠢。
我们也从AKU的交易中退了出来，这次我没有搞砸。当时AKU已经建设了一个试验工厂，打算生产PPO，并且已经为该项目投入了2 000万~3 000万美元的资金。他们对PPO的主要兴趣是要把它用做一种纤维。当产出的聚合物无法用于那种用途时，他们便没有了兴趣。
但是，他们的副董事长与我在他的安海姆办公室见面时，表示希望得到几百万美元来终止合资企业，以便部分冲抵他们已经发生的亏损。我告诉他，如果要经过GE的官僚程序的话，我需要数月的时间，而且届时能否得到批准还是个未知数。但是，我说我有权决定50万美元以下的款项，可以立即给他付款。他接受了。于是我们在欧洲成立了我们自己的全资公司。
在日本，我们知道我们需要销售渠道，因此我们希望找一家相对小一些的合伙人。在调查了几家公司之后，我们选择了成濑公司（Nagase & Co.），当时该公司主要是经销柯达胶卷。我和成濑家族的负责人达成了协议，将产品和技术投入了合股企业。他们投入的是他们所拥有的有关日本复杂的经销市场的知识。我们一起投资于当地工厂，为日本市场生产混合塑料制品。如今，它已经成为我们在亚洲的塑料制品业务的中心。我们将这个模式应用到20世纪70年代末与横河的一家仪器公司横河正造（Shozo Yokogawa）合作的医药系统交易中。
这些商务关系及其背后的交易如今已经经过了25年多的时间，即使在现实改变了的情形下，生意还是那么红火。GE可能看上去非常大，但是它是由许许多多的小业务组成的。我们与成濑和横河交易的成功坚定了我们的想法，即最成功的伙伴关系是与小型公司打交道，因为项目对于他们的经营来说是至关重要的。而无论何时出现了需要解决的问题，我们的人都能接触到最上层，不需要经过大量的官僚手续。
我记得自己曾经因为日本人需要那么长的时间来做出一个决定而灰心丧气。然而，一旦他们做出了决定，你甚至可以放心地把自己的房子押上去。在35年多的时间里，我在日本几乎所有的商务关系最后都发展成为牢固的个人友谊。
我当上了CEO以后，头几年我做的美国以外的生意只有寥寥的一两笔，每年只到欧洲和亚洲访问一次，检查业务情况。我们早期的项目之一是1986年与日本的Fanuc（富士通自动数控）合资的，该项目与横川和成濑的合伙关系非常相似。我一直非常崇敬Fanuc和它的首脑正卫门稻叶（Seiuemon Inaba）博士。他们无疑是机床数字化控制领域的市场领袖，而我们正努力要做一个工厂自动化项目。销售“未来工厂”理念的业务GE一直开展不起来。“是要自动化？还是要移民？或者消失？”我们有这样的口号，但是却没有什么生意。我们所有的只是美国的销售渠道和少数几种好产品。
我让当时负责GE日本的查克·皮珀（Chuck Pieper）拜访一下正卫门博士，看看我们两家公司之间有什么可以一起做的。查克拜访了Fanuc数次，为我在1985年11月与正卫门博士在纽约的会谈奠定了基础。
我们两人一拍即合，我们的销售渠道和Fanuc的产品技术将结成一段美好的“姻缘”。在经过了几轮会谈之后，我们达成了全球性的交易，交易总值为两亿美元，这是我们在20世纪80年代最大的一笔国际交易。和成濑、横河一样，Fanuc和正卫门博士成为我们伟大的合作人，我们的五五开合资公司蒸蒸日上，挽救了我们的“未来工厂”理念。
实际上，我在80年代的前期并没有把自己的工作重点放在公司的全球化发展方面。我还解散了一个独立的国际部，并且明确要求各企业的CEO负责自己的国际业务。那个国际部有点像个记分员和帮手。
我一直认为所谓全球化公司是不存在的：公司是无法全球化的，公司的业务则可以。我无数次地在自己的各种讲话中明确表示，各个业务口的CEO们都要负责他们自己的业务全球化工作。
20世纪80年代早期，GE惟一真正的国际化业务是塑料制品和医疗设备系统。GE金融服务集团过去只是在美国进行过金融投资。我们的其他业务都或多或少地有全球性销售业务，其中两项业务—飞机引擎和动力系统，规模较大。但是，这些基本上都属于出口业务，相关设施无一例外都在美国。70年代，GE与法国国营飞机发动机研究和制造公司（Snecma）成立了一个合资企业，其业务范围是飞机引擎，服务于最普及的商业飞机—波音737飞机。
真正使我们启动这方面业务的是保罗·弗雷斯科。1986年，他被任命为国际业务高级副总裁，总部设在伦敦，地位与所有的业务领导相同，只是没有经营职责。保罗代表着我们的国际业务。他个子很高，相貌英俊，文质彬彬，且一副迷人的模样，是全世界都熟知的人物。他是个律师，意大利后裔，1962年加入GE，一直负责着过去的国际部。他当过欧洲、中东和非洲分部的副总裁，也是公司里最好的谈判家之一。
保罗成了“全球化先生”，是我们所有全球化活动的鼻祖。他每天早晨一起床，就思考着如何让公司在美国之外发展壮大。在每一次会议上，他都要怂恿他的同事们做全球化扩张计划。有时候，他显得非常絮叨，总是缠着各个CEO，要了解他们的国际业务的细节，总是催促人们去做更多的交易，以使公司真正走向全球。他是个不知疲倦的全球化人物，在任何时区都感觉很舒服，且至少每个月要出国一次。
第四部分 改变游戏规则
全球化(3)
15年来，我都和他一起在全世界旅行。我们每年都要出国3次，每次一两个星期。我们在一起度过愉快的时光，而且在大多数旅行中，我们都带上妻子。我们4个人亲密得如同一家人。幸运的是，我们的妻子成了最好的朋友。当我们在建立商务关系、进行业务谈判的时候，她们总是出去探索我们所访问国家的风景和文化。
如果说全球化业务有哪一年是突破口的话，那应该就是1989年。一开始是英国的GEC有限公司董事长阿诺德·温斯托克（Arnold Weinstock）先生打来一个电话。GEC跟我们注册的公司名完全一样，虽然我们两家从来没有任何联系。直到2000年，他们把自己的名字改为马可尼（Marconi）后，我们才能够购买GE这个名字的所有权利。
温斯托克给我打电话是因为他的公司正面临敌意接管的危险，想看看我们是否能够给予帮助。于是，我和保罗、丹尼斯·戴默曼、本·海涅曼前往伦敦与英国的GEC有限公司见面。温斯托克所说的接管企图已经成为头条新闻，一些财经记者在跟踪着我们的一举一动。就在我们即将成交时，我们中断了谈判，回到我们的伦敦办公室，而他们则仔细地研究我们的提议。我们达成一致意见，即温斯托克与我联系时用我们副董事长埃德·胡德这个名字做暗语。
他打过数次电话，但办公室的一个助理反复告诉他我们正在开会，会后再给他回电话。温斯托克最后找到了保罗的秘书林。她知道埃德·胡德是谁，但还是走进会议室说：“我想是一个记者来的电话，他声称自己是埃德·胡德。他的英国口音很重。”
“噢，不是，”我说，“我忘了告诉别人，温斯托克会用埃德·胡德的名字做暗号。”
可能在温斯托克看来，我们是在做“冷处理”。
如此并没有什么帮助。他自己也是一个冷静的客户，与我见到的所有人一样聪明机智、诡计多端。从某种意义上说，他是个两面人。在办公室外，他是个了不起的演说家，充满了魅力和风度。他把自己的赛马与女王的纯种马拴在一个马厩里。他的几个家富丽堂皇，摆满各种了不起的艺术品，还有个美丽的妻子。他是个热情大方的主人。
而在他那简陋的办公室里，他是个典型的“抠门会计”。GEC的伦敦总部办公室充分体现了他那吝啬的作风。光线暗淡，家具稀少，走廊狭窄得必须侧着身才能从敞开的办公室大门边通过。
盥洗室的入口设在敞开式楼梯的狭小平台上。如果你排队进盥洗室，你永远有可能会被里面出来的人撞下两截楼梯。
身穿吊带裤、坐在吊灯正下方的温斯托克是一副令人恐惧的模样。他常常从眼镜上方凝视对方，俯身在一大堆财务账册中。他用彩色铅笔在账册上做着记号，并在低于期望值的数字上画上圆圈。
尽管他是个非常复杂的人，我发现他从总体上看非常迷人。
我们的谈判最终于1989年4月导致产生了一系列合资企业，我们并购了GEC的医疗设备系统、电器、动力系统和配电的业务。我们的协议使GE拥有了一个很好的工业型企业，在动力领域站稳了脚，从而进入了欧洲燃气涡轮机业务。我们还拥有了GEC电器生意50%的股份。
那一年的晚些时候，保罗帮助我们稳稳地买下了匈牙利最大、最古老的企业之一通斯拉姆（Tungsram）的大部分权益。我们一直想在奥地利找个地方，打算在匈牙利边境地区建一个照明厂，这时我们发现通斯拉姆可能要出售。即使在计划经济体制下，这家公司也很有名望，拥有许多技术。它是最大的照明公司之一，仅次于飞利浦（Philips）、西门子和我们。
保罗带着一小队人马到了匈牙利，开始与对方谈判。他在谈判桌上度过了一天之后，晚上就会从他在布达佩斯下榻的希尔顿饭店给我打电话，向我做详细汇报。谈判进行了没多久，保罗注意到一些奇怪的反应。他的谈判对手似乎开始对他与我在电话中私下谈过的事情做出了反应。
保罗向我透露说，他相信匈牙利人在监听我们的谈话。于是我们开始说些疯狂的内容，看看第二天的谈判桌上有没有反应。不出所料，对方的确有所反应。于是，我和保罗开始用电话来设计第二天的谈判。他告诉我对方要求我们出3亿美元购买大股东期权。
“听着，明天，如果他们要你花1亿美元以上的话，我要你立刻离开谈判室。”
第二天，保罗发现他们对价格表现得比较实际了一些。一旦我们需要打保密电话时，就会安排一名GE主管坐火车越过边境去维也纳，或者用美国使馆的隔音电话厅。而在其他时候，我们就用饭店的电话“玩游戏”。最后，大家都没有受到伤害。
我们达成了交易，用1.5亿美元购买了通斯拉姆 51%的股权，剩余部分到5年之后付清。午夜时分，保罗用伏特加同对方一起祝贺成交。
第二天，柏林墙被拆除了。我们在不了解这个背景的情况下，在东欧谈成了第一笔大买卖。自从托马斯·爱迪生给了我们电灯泡业务以来，照明几乎完全成了美国人的生意。通斯拉姆交易以及我们在1991年收购的英国索恩照明（Thorn Lighting）的大股东权益，使GE成为世界上最大的电灯泡制造商，在西欧的市场份额超过了15%。
那年，另一件难忘的全球化事件是我在1989年9月底到印度的一次旅行。保罗第一次把我拖到了那里，而我立即发现自己非常喜欢那里的人民。保罗在那里已经与一位印度知名的房地产企业家辛格（K. P. Singh）建立了强有力的关系。
辛格是真正意义上的印度大使。他个子高高的，穿着整洁，仪态高雅，是个标准的绅士。他为我们安排了连续4天的直截了当的商务会议和晚上的庆祝活动。
我们在德里与商界和政府领导人—包括总理拉吉夫·甘地（Rajiv Gandhi），进行了一整天的会谈之后，又度过了一个令人终生难忘的夜晚。他邀请所有有名望的人到他自家大院里参加了一场巨型晚会。有两个乐队在弹奏音乐，而数百名宾客同时欣赏着撒满花瓣的池塘和来自世界各国的美食佳肴。
这是何等的欢迎场面！
我们又进行了两天的商务会谈。在这次旅行中，我们计划选择一家高科技合作伙伴，帮助我们开发医疗系统的低成本的低级产品。与Fanuc合作并启动了早期日本生意的查克·皮珀当时已经被提升为GE亚洲医疗系统的负责人。他已经进行了大量筛选，最后剩下两位候选人。他将他们带到德里的一家饭店与我们见面。这两位都是印度成功的企业家：一个锋芒毕露，另一个含蓄内敛。
我和保罗喜欢锋芒毕露的家伙所做的方案。在此人结束了充满激情的展示之后，那个比较安静的阿齐姆·普莱姆吉（Azim Premji）进来做了一个深思熟虑后的介绍，解释了为什么他的公司威普罗（Wipro）适合与GE合伙。查克相信普莱姆吉对我们更合适。参加了我们所有会议的辛格持中立态度，他认为两家都非常不错。
我们离开以后，查克给威普罗做了书面答复。我和保罗同意收回自己的意见，支持查克与普莱姆吉成立五五开的合资企业。这家医疗设备企业办得很兴旺，而威普罗进而大幅度扩大其软件能力，使之成为印度高科技行业的招牌。普莱姆吉身家数十亿美元，成为世界上最富有的商人之一。
我们在印度的最后一天，辛格已经安排我们参观泰姬·马哈尔陵。头天晚上，我们飞往斋浦尔。虽然我们认为在印度的第一个晚上非常特别，可是我们还什么都没有看到呢。
辛格已经打算尽自己的最大努力招待我们了。披红戴绿的骑士在大象和马上迎接我们进入饭店—那是大君以前的宫殿。鲜花将饭店的整个前花园点缀成GE徽标。
在斋浦尔的那个晚上，大君在自己的宫殿举办了晚宴。晚宴结束后，又为我们特别安排了我一生中见到的最大的一次焰火表演。我们沿着蜿蜒的走道，一直走到屋顶，坐在巨大的蒲团和漂亮的老式地毯上。
我有点坐卧不安了：这实在是一种“皇室待遇”。他们的确希望GE能够热爱印度、投资于印度，并为我们开了所有的绿灯。
第二天，当我们的车驶向泰姬陵时，我被强烈的反差惊呆了：肮脏不堪的街道上到处都是牲畜。泰姬陵完全超出了我的想像。那是一座气势磅礴的建筑，在阳光的照耀下呈现出灿烂炫目的粉红色，而在这个辉煌的建筑物的后面，隔江相望的是巨大的卫星通讯雷达—古老的建筑和现代化的设施交融在同一幅画面里，抬头眺望之际尽收眼底。
辛格和他的朋友们的努力奏效了。他们向我们展示了我们热爱的印度和印度人民。在那里，我们看到了各种机会。旅行归来，我成了印度的吹鼓手。
在下个月的年度公司官员会议上，我把印度描绘成一个值得押宝的伟大国家。我希望在印度那个地方下赌注，是因为那里有强有力的法律体系、潜在的市场以及具有出色技能的巨大的人口。
在我的眼里，印度是一个巨大的市场，在其8亿人口中，1亿以上的中产阶级正在迅速发展。印度人民受过高质量教育，也都说英语，而且这个国家有许许多多的企业家正努力摆脱官僚政府的沉重桎梏。
印度从知识的角度说是个非常发达的国家，但是基础设施极其落后。我认为，政府部门将致力于解决基础设施问题，并因此减少一些繁文缛节。
我完全错了。我们试图在那里建设照明和电器公司，但是进展不下去；动力发电项目总是断断续续；金融服务和塑料制品业务马马虎虎，只有医疗系统红火起来。
第四部分 改变游戏规则
全球化(4)
我同时又是完全正确的。印度的真正优势体现在其广泛的聪明才智和人民高涨的热情。我们在那里找到了科学技术、工程设计和行政管理方面的出色人才，而这些人才至今仍然服务于GE的几乎所有公司中。
90年代初期，我们将最好的人才投入到全球化工作中，通过收购和建立联盟关系继续推动着全球化发展的车轮。1991年年底，我们采取了两个重要步骤。我们任命我们最好的一名企业CEO—吉姆·麦克纳尼（Jim McNerney）承担起新设立的职位：GE亚洲区总裁。吉姆到那里不是去经营任何企业，而是去促进该地区的发展，向企业领导人们展示该地区的潜力。他的全部工作就是寻找交易机会、建立商务关系、努力成为亚洲的吹鼓手。他是个说服力很强的家伙，具有不凡的影响力。
吉姆在GE亚洲分部上任8个月之后，我们又将在谢内克塔迪负责我们动力发电企业销售和市场营销工作的德尔·威廉森（Del Williamson）派到中国香港，负责全球销售工作。将销售中心转移到香港是合乎逻辑的，因为在美国，已经没有人再来买发电厂了。商业机会在亚洲，而从心理上说，看到像德尔这样的高级人物在“远离谢内克塔迪故乡”的地方从事高层经营管理工作，这对于整个公司的意义也是巨大的。
这两个动作的象征意义震动了整个系统。我们突然听到人们在说：“他们是动真格的，全球化真的动起来了。”数字说明了问题。我们的全球销售额从1987年（当时我们任命保罗为高级副总裁）的90亿美元，亦即总收入的19%，上升到今天的530亿美元，占我们总收入的40%以上。
我们的全球化战略的另一个重要部分是“与众不同”。我们把自己的大部分精力放在正在变革或他人并不看好的地区。我们认为，在那些地区能够产生最好的风险回报。
20世纪90年代初期至中期，欧洲在走下坡路时，我们看到了许多机会，尤其在金融服务领域。在90年代中期，墨西哥比索贬值，经济处于混乱状态，我们在那里收购和成立的合资企业数量超过了20家，大幅度扩大了我们的生产基地。90年代末期，我们将金融服务业务转移到了长期排斥外国投资的日本。这些都是投机性的转移，但不是传统意义上的投机。我们到当地建立企业是为了长期的利益。
1994年，我们在法国收购的CGR、在匈牙利收购的通斯拉姆和在意大利收购的新皮尼奥内（Nuovo Pignone）都是政府经营的亏损或微利状态中的企业，这些企业给了我们新的渠道或好的技术，有助于我们将医疗、照明和动力系统业务全球化。
GE金融服务集团从90年代初期就开始了全球化的扩张活动。它的重点在欧洲，收购的是保险和金融公司。自从1994年加里·温特聘用了伦敦的克里斯托弗·麦肯齐以后，业务活动开始大量上升。在加里的大力支持下，克里斯托弗开展了在欧洲大举扩张的业务活动。在90年代末，加里在日本领导了类似的工作。从1994~2000年，GE金融服务集团收购的1 610亿美元的资产中，890亿美元在美国之外的地区。GE金融服务的全球化活动起步并不早，但是一旦启动了之后，它的确是全力以赴。
我们没有“一夜暴富”的案例。汤姆森医疗设备交易至少用了10年的时间才见效，而收购通斯拉姆也是如此。但是，最令我们感到欣慰的成就之一是收购了三家政府拥有的公司—CGR、新皮尼奥内和通斯拉姆，并将它们改造成生机勃勃的盈利机构。
也有一些思路没有“淘出金子”。我们在选择一家公司要进入中国市场时，首先从照明业务开始。我们认为我们的全球性竞争对手应当在中国，结果，中国几乎所有的市长都在成立灯泡工厂。到了今天，中国共有2 000多家灯泡制造商。
并非我们着手的所有全球化交易都走向了成功，有些还给我们留下了惨痛的教训。我只记得有一次，也许是两次，信任和诚实正直被抛弃了。最糟糕的一次是1988年，我和保罗到荷兰的艾恩德霍芬，与飞利浦公司的CEO会谈。我们已经听说他有兴趣卖掉公司的电器业务。如果那笔买卖成交，我们在欧洲的电器市场就拥有了强大的地位。
他是在20世纪80年代中期当上飞利浦CEO的，对于如何改革他的公司有一些大胆的设想。一天晚上，他在飞利浦大楼的工作晚餐上告诉我们，他打算卖掉他的主要电器公司—飞利浦在这个领域是欧洲的第二大公司，并且在考虑卖掉飞利浦的医疗设备业务。他甚至不知道自己是否想继续留在照明领域，尽管这个荷兰公司是我们在电灯泡业务领域最大的竞争对手。
他喜欢半导体和电子消费品。
晚餐结束后，我们冒雨赶往机场。路上，我对弗雷斯科说：“你有没有在一个房间里同时听到过从两个完全不同的角度谈论同样的业务？我们两人不可能都对，我们有一个人最后会火烧屁股的。”
那天的会谈之后，我们开始谈判飞利浦的电器业务。那个CEO安排他的总裁与保罗谈判。经过几个星期的努力后，我们就价格问题达成了一致，便认为可以成交了。这时，令人震惊的变故发生了。
在他们握手后的第二天，那位总裁带来了惊人的消息：“对不起，保罗，我们打算和惠尔浦（Whirpool）合作。”
我给那个CEO拨通了电话。“这不公平。”我说。
他表示同意。“你把保罗派过来吧，我们这个星期内解决这个问题。”
当时正在意大利科尔蒂纳度假的保罗立刻离开妻子飞到了艾恩德霍芬。他用了星期四整天的时间就新交易进行谈判，同意为飞利浦的电器业务支付更多的资金。到星期五中午，细
节问题也完成了。飞利浦方面叫保罗回自己的饭店去。
“我们下午4点之前过去，到时我们带去打印好的正式文件，就可以签字了，”那位总裁说，“到时我们喝一杯香槟。”
大约5点左右，他出现在保罗的饭店时，抛出了第二枚炸弹。
“我很抱歉，我们要跟惠尔浦合作。他们又回来了，报的价比你们高。”
保罗简直不敢相信。当他在半夜时分给我打电话时，我被震怒了。飞利浦在一项交易上动摇一次已经够糟糕的了，第二次谈判是我在高层商务交易中所从来没有见过的。
所幸，在我担任CEO的20多年时间里，经手了成千上万次兼并、合伙和交易，这种事情很少发生，而像艾恩德霍芬那次公然背信弃义的情况，也就是那么一次。
全球化的创意跟其他创意一样，由种子到枝繁叶茂，最后长成了一个花园。一开始，我们从市场的角度考虑全球化问题，后来转为寻求产品和部件，最后又发展到挖掘各国知识资本的阶段。
以印度为例。我对这个国家的智力问题是非常乐观的，但是，这方面智力的应用远远超出了我可能梦想到的地步。印度在软件开发、设计工作和基础研究方面的科技人才是不可思议的。我们在2000年设立了一个3 000万美元的中央研发中心，现在已经进入了第二阶段，到2002年完工时我们的投资将增加3倍。它将是GE在全世界最大的多领域研究设施，最终将雇用3 000名工程师和科学家。目前，我们已有1 000多人，包括250名博士。
印度拥有大量受过高等教育的人，可以很好地承担许多不同的工作。GE金融服务集团将它的客户服务中心搬到了德里，结果是轰动性的。比较起我们在美国和欧洲的运作，我们在印度的全球客户服务中心质量更好，费用更低，数据采集率更高，更易为客户所接受。GE的所有工业企业都跟着GE金融服务集团到了那里。我们接受了彼得·德鲁克的建议，将GE从美国“后院”搬到了印度“前厅”。
我们可以在印度聘请到的从事客户服务和数据采集工作的人才，是我们在美国不可能吸引过来的。在美国，客户呼叫中心的人才流动性太大，而在印度，这些是人人垂青的工作。有些人考虑全球化会伤害发展中国家和这些国家的人民，我并不这么认为。当你看见那些因为获得了这些工作机会生活水平明显提高而两眼发亮的人们时，全球化给人的感觉从来没有那么好过。
最近这些年，随着更多的当地人才承担起领导工作，我们的全球化创意已经越来越多地赋予公司国际性色彩。在开展全球化工作的初期，我们不得不雇用驻外美国人。这些人对于我们起步时期获得的成功是至关重要的，但是，我们曾一度难以摆脱这种“依赖”。
我们通过强制性大量减少美国“驻外人员”来加快GE的全球化发展的步伐。通过检查每月各企业减少驻外人员情况，我们获得了两大利益：首先，我们必须更快地提拔更多的当地人到关键的岗位上去；第二，推行这项政策的第一年，我们的费用就减少了2亿美元。如果我们派遣某个美国人到日本工作，付出的工资是15万美元的话，公司的总支出将超过50万美元。我经常提醒我们的公司领导们：“你是愿意用三四个聪明能干、又熟悉当地情况和语言的东京大学毕业生，还是找你在公司里的一个朋友呢？”
随着开展激动人心的升迁工作，我们的全球化步伐又前进了一大步，这表明我们的努力得到了回报。东京大学有一位1975届毕业生叫“富士”藤森良明（Yoshiaki 褾uji?Fujimori），1986年参与了我们的业务开发工作。2001年5月，藤森良明由亚洲医疗设备系统负责人的位置被提升为在匹兹菲尔德的GE塑料的总裁和CEO。
他是领导GE全球化企业的第一个日本人—从40年前我在塑料制品企业起步至今，已经走了这么远的路了。
第四部分 改变游戏规则
电子商务(1)
因特网革命几乎与我擦肩而过，幸亏简让我对它产生了好感。许多年来，她一直通过网络和朋友们联系。晚上，在我研究文件加班工作时，她总是坐在我的对面，打开电脑，不停地打字。
简从1997年起就在网上进行股票交易，在网上掌握自己的账户情况。她做得非常好，于是我让她也替我关注我的股票。无论我们去什么地方，简的笔记本电脑总是跟着一起旅行。
每当她试图说服我也用笔记本电脑时，我总是拒绝，因为我认为我不会打字，用电脑没用。
“杰克，”她反对说，“连猴子都能学会打字。”
但是，到了1998年年末，我开始听见人们在上班时说起在网上采购圣诞商品。最后，我认真对待起这个问题，在博卡会议上谈起圣诞假期时，说了因特网的重要性。那是一个开始，而因特网真正让我动心是3个月以后的事情。
1999年4月，我和简在墨西哥的一个度假胜地庆祝我们的10周年结婚纪念日。这回，她可不像我在巴巴多斯那样浪漫。
简全神贯注地摆弄她的笔记本电脑。有一天下午，她告诉我网上的人们在谈论GE一只股票分割的可能性，以及我的接班人计划。她叫我过去看看GE在雅虎的公告栏。我被人们对公司的一些说法迷住了。
“看看是可以的，”简笑着说，“可你永远不会回答。”
她哄我写了几封电子邮件，又带我看了几个网站。我一边享受假期，一边产生了上网查看新闻以及人们对GE的最新评论的急迫念头。有一回，我甚至把简一人丢在游泳池边，自己回到房间去上网。
20分钟以后，她回来了，发现我正趴在她的电脑旁。
她知道我上瘾了。巴巴多斯又回来了。
我很晚才参加电子晚会，但是我一进去就大吃了一惊。我终于看到了这项新技术能对GE产生什么样的影响。我不很肯定具体什么时候、用什么方式和内容，我只知道我们必须大张旗鼓地进入这个领域。
在90年代后期的网络氛围中，每个人都在迅速地勾销一些大型的老公司，所有的注意力都集中在某人又启动了某项因特网业务。我惟一不感冒的是一个时髦的论题—“旧经济对新经济”。人们只在因特网上买卖商品，正如人类100年前在马车上交易一样。惟一不同的是技术。
是的，这种新型的交易方式速度更快，更加全球化，对企业的影响很大。当我们意识到在因特网上建立商务网站并非像获得诺贝尔奖那样困难时，我们开始对因特网有了深入的了解。我们的交通运输领域向所有人展示了在网上开发一个拍卖网站既简单又花不了多少钱。
一旦我们认识到数字化的简单易行，那么有此认识的大公司们显然没有什么可以惧怕的，而且事实上它们只会得到进一步的发展。
我画了一张图，帮助我了解因特网及其对GE的影响。当时，对所有跟网络沾边的东西，人们都会如痴如醉。我在全公司的范围内都用这张图，并把它带到了投资领域。它引发了大量的对话，并有助于安慰那些担心自己要去玩昨日游戏的员工。这张图还在向投资人保证，GE有了一个必胜的游戏计划。
在网络公司的模式下，由于在因特网上的开发成本以及品牌广告、兑现承诺等方面的支出，费用会大幅度上升，而亏损的加剧与这些费用是成正比的。收支平衡点在哪里是模糊不清的，而且几乎永远取决于收入情况。
对于过去的大公司来说，惟一的额外支出是用于网络开发的。大公司已经有了强有力的品牌和系统来满足订货要求。由因特网产生的节支部分迅速体现出来。达到收支平衡所需要的时间更短，投资回报更加有把握，而收益一般并不依赖收入情况。
这张图罗列了GE相对于电子网络公司的优势。我们不需要提高广告费用；我们已经建立了品牌；我们不需要设立兑现承诺的机构或建设库房来运送货物；六西格玛已经到位，能够提高我们的运作效率；我们可以应用数字化的手段来突出优势，取消公司内的低附加值工作。每一个流程都能够得到改善，生产率可以得到提高。由这项技术产生的效率对于大公司而言是极其可观的。
通过电子商务，我们可以扩大我们的市场，找到新的客户。GE的供货基地可以变得更加全球化。我们在规模优势方面所做的技术投资体现了规模大实际上是有好处的。对于我来说，因特网世界的利润所在是：“旧经济”型公司在生产率和市场份额方面的收益抑制了“新经济”模式的增长机会。
有些持怀疑态度的人认为我们在GE已经不可能再提高效率了，他们常问我，在我们这只柠檬里还有没有可以榨出来的汁。网络给了我们一只全新的柠檬，一个柚子，甚至是一个西瓜—全都放在一个盘子里。
对于GE来说，通过数字化能够实现的“制造”部分的改善是我们的“秘密宝藏”。大公司都有一些“粗活”，比如在巨大的车间工作，生产成堆的纸张。通过数字化我们可以免去大量的此类粗活以及其他单调乏味的工作，从而能够提高许多公司的工作质量。2000年，我们获得的收益为1.5亿美元。2001年，预计即使投入了6亿美元的项目实施成本之后，我们从数字化“制造”部分所得到的节支金额仍将能够达到10亿美元。
在“销售”方面，有了因特网，我们能够进一步提高我们的服务。我们可以更快地兑现承诺。新老客户无须多次拨打电话就可以收到所订货物的发运信息。发货人从此不再需要欺瞒客户说货物已经上路了。在结合六西格玛的情况下，因特网能够帮助我们为客户提供更好的服务。2000年，我们在网上的销售收入达到70亿美元，2001年预计在140亿~150亿美元之间。
一旦融入了我们的运作系统，数字化便启动了。1999年1月，在博卡的管理会议上，我要求我们的高级管理者仔细考虑一下，并在6月份的战略会议上提出他们的最佳电子商务计划。3月份，我邀请电子商务方面的4位外部权威中的第一位参加了CEC会议。这4位嘉宾是：Trilogy Systems公司的乔·利曼特（Joe Liemandt）、IBM的卢·郭士纳（Lou Gerstner）、朗讯科技（Lucent Technologies）的里奇·麦金（Rich McGinn）和思科（Cisco）的约翰·钱伯斯（John Chambers）。
乔谈到的关于网络公司构成的威胁，着实让我们感到恐惧万分。卢关于网络以及网络公司的职能的一些更加实际的观点，让我们的心神安定了一些。里奇描述了目前还处在襁褓之中的因特网的状况，以及它最终会长成什么样子。约翰向我们展示了通过使用因特网来科学地规范我们的内部程序而产生的成本方面的最大益处。
乔·利曼特给我们“通了电”。我认识他时，他还是匹兹菲尔德的一个孩子。他已故的父亲在我们开展塑料制品业务的早期就是我的战略规划人。乔用非常肯定的措辞描述说，外面有成千上万的年轻人在等着将我们“除名”。
他老实告诉我们：“你们是些又大又肥、麻木不仁的家伙，你们正坐在那里等死呢。”
他那毫不留情的预测正是我们需要用来激励公司的。我们把在不同办公楼里的各个小组集合在一起，分析讨论各种因特网模式，以使我们能够像亚马逊（Amazon.com）通过网络开展图书销售业务那样开展我们的事业。
我们用典型的变革热忱，指定这些小组为“摧毁你的企业.com”（destroyyourbusiness.com, DYB）网络小组。DYB小组的目标就是为我们现有企业确定一种新型的商务模式，而不必受那些按照“旧路子”运作的企业的影响。
我上的第二堂因特网课是在1999年春天的一次商务旅行中。我在伦敦见到了负责消费品金融业务的36岁的CEO。在我们检查业务时，他无意中提到他刚刚见过他的顾问。
我问他：“你的顾问？你为什么不给那些很有潜力的人才当当顾问？”
“不是的，不是那么回事，”他说，“我有个23岁的伙计，每星期都要花三四个小时教我如何使用因特网—那是我的顾问！”
我立刻对这个主意产生了浓厚的兴趣，尤其是那么年轻的小伙子还在用顾问。第二天，我正在布达佩斯给一群匈牙利企业家做午餐演说，与往常一样，我认为自己是在传授各种智慧。讲演结束后，有几个听众冲上前来，礼节性地表示“讲得太好了”。接着，他们说：“你有一个伟大的想法是我们永远忘不了的。”我内心暗暗失望，因为我的“雄辩的讲演”只剩下了一个想法。他们向我确认，我那关于顾问的主意给了他们很大的启发。
我一回到美国，就立即要求我们最高职位的50名领导人去请因特网顾问，最好是30岁以内的。这些顾问大多数比我们小一半以上，他们每星期跟我们这些“原始人”工作三四个小时。我请了两个顾问，我的正式顾问是在GE的公共关系部工作的帕姆·威克姆（Pam Wickham）。她在建设GE的第一个塑料网站中起到了关键作用，后来被提升到总部工作。
我的助手罗莎娜（Rosanne）是我日常工作中的“救星”。每次我卡在哪儿了，就会冲着门外喊：“罗，快来救命！”她就马上进来帮助我脱离由于我想超水平发挥而陷入的困境。她总是能够解决我的问题。
在我们的眼中，因特网的机会分成三块：采购、制造和销售。
“采购”部分，即我们作为公司的集团购买，每年我们采购的商品和服务达到500亿美元。如果将其中的一部分业务转向网上招标，我们就能够接触更多的供货商，降低成本。即便是网上采购只占很小的一部分，我们能够节省的开支也非常可观。
一开始，我们听说我们所有的采购业务能够节省支出10%~20%左右。计算到最后的利润时，节支部分为5%~10%。在许多情况下，新供货商会带来一些新的成本—质量验证成本、各种税费、运费和其他费用。但是，2000年我们在网上招标中的60亿美元采购业务仍然节省了大量的开支，而2001年我们预计在网上采购的数额将达到140亿美元。
第四部分 改变游戏规则
电子商务(2)
2000年年初，我们将这个计划扩大到公司内的3 000名上层经理。这是将公司弄个“底朝天”的好办法。我们那些聪明而精力旺盛的年轻经理们来与公司的高级管理层见面。是的，他们在教授领导们因特网的知识。但是，通过许多次因特网课程期间轻松的交谈，经理们也同时在发现新的人才，对于在公司里真正发生的事情有了更好的了解。
我们甚至聘请一位“顾问”进入我们的董事会。1999年10月，我请太阳微系统公司（Sun Microsystems）的CEO斯科特·麦克尼利（Scott McNealy）当董事。我们曾经请他给我们所有的想法挑毛病。他不仅那么做了，而且在我们的1999年公司官员会议上以直言不讳的方式做了一次精彩的陈述，吸引了我们所有人。
斯科特不仅是个出色的、具有建设性的批评家，还成了高尔夫好手。跟我的年龄相比，他获胜的几率在上升。斯科特还极富幽默感。我收到过他的一封邮件，说他和他妻子苏珊就要有第四个孩子了。“我是不会感到吃惊的，”斯科特写道，“我们一直在玩冰球（英文hockey指冰球、曲棍球，但有时也指精液。这里用的是双关语—译者注），却一直没有什么结果。”
在GE，我们在努力学习着，但是仍然承受着巨大的压力—要求我们仿照网络公司那种交易模式，投身于可能会适得其反的事物中去的压力。其中一个例子是第三方电子交易。我们和其他人一样，几乎忘了一条最根本的商务规则：永远不要让任何人插在你和你的客户或你的供货商之间。这种关系需要很长的时间才能建立起来，具有很高的价值，是永远不能够失去的。
在避免这种错误方面，我们有一个非常好的例子，那就是“塑料网”（PlasticsNet）。它是一家网上塑料商，所提供的是任何人们能够找到的产品，从所有售出的产品中提成—在因特网理应摆脱制造商和买主之间的“第三者”时还充当着中间商。
在我们这边，我们有“聚合物天地”（Polymerland.com）。于2001年6月被选为副董事长的加里·罗杰斯（Gary Rogers），当时是GE塑料业务的CEO，是公司里走在电子商务最前沿的人。与“塑料网”不同的是，他知道我们有产品可出售，还有所出售产品的信息。当时，“聚合物天地”每周的网上销售额还不足1万美元。这实在不值得一提，但是超过了“塑料网”。
为了开展业务，塑料公司改变了自己的销售奖励计划，鼓励网上销售，并在各地区设置了全职电子商务专家，从而使得客户可以放心地在网上采购。我非常喜欢塑料公司的这种模式，不断地给管理班子打电话、发电子邮件。我要得到他们每天的数字。这是一种非常好的学习经历，而且乐趣无穷。大家都听腻了我关于塑料公司网站的絮叨，于是一窝蜂地拥向“聚合物天地”。
经验在四处传播。
我们原先认为1999年塑料业务的网上销售收入能达到5亿美元，结果是10亿美元。我们低估了这种机会。我们没有做那么好的梦，因为我们认为那是在做脑部手术。而结果不是。今天，“聚合物天地”每周的销售收入为5 000万美元，而2001年的年销售收入将达到25亿美元。
表现出色的并非只有塑料业务。2000年，我们整个公司的在线销售收入为70亿美元。虽然这些收入的大部分来自如今上了网的现有客户，但我们还赢得了新的客户，并从现有客户中获得了更大的份额。
在网络白热化时期，我们做的另一件蠢事是急于建立网站—任何网站。它体现了我们的热情和精力，但到了2000年年初，局面开始失控了。我们的电器业务开发了一个娱乐性新网站，叫做“搅拌汤勺”（MixingSpoon.com）。网站搞得很好，有食谱、讨论栏、优惠券下载、购物忠告，也就是说，厨师所需要的应有尽有。问题是，它根本不卖电器。
它成了我们称之为“网络尘埃”的样板—那些看上去十分漂亮但在经济上从来没有理由存在的网站。我们得到的教训是，如果你不能将荧屏变成钱，无论是直接的商品还是间接的更优质服务，那么当初就不应当建立它。
我们的DYB小组很快得出结论：因特网代表的更多的是机会，而不是威胁。我们重新设定了它们的任务，使它们成为“发展你的公司.com”（growyour-business.com, GYB）。它们不再与主流业务分离，而是将自己的数字化小组融入到现有的业务模式中去。
1999年6月，我发出了公司内部的第一封电子邮件（我知道我迟到了）。在48小时内，我在我们单独建立的一个网站上收到了将近6 000封回复。世界各地的每一个公司的员工，包括工厂的工人和高层管理人员，通过他们回复的电子邮件，告诉我他们的想法、印象、反应、抱怨、担忧和兴奋。每个人都“入局”了。
我们的电子商务创意产生了许多经商的新方法。塑料公司将电子探测器安装在部分主要客户的仓库里，当材料存储量下降时，会自动向GE的库房发出警告，通过因特网发出新的添货订单。GE金融服务集团用网络来监测某个贷款客户收入报表的日常现金流动情况。如果该客户可能出现资金短缺情况，公司就会立刻知道，从而减少了潜在亏损的危险。现在，GE大多数企业领导的电脑屏幕上都有电子报表，实时更新所有重要数据，以帮助他们管理企业。
每个星期五，高级管理层的所有人都能够共享GE最大的22个企业在采购、销售和制造方面的数字。这些数字是一个缩影，表示的是每一个企业在网上采购了什么，进行了多少次招标活动，招标中价格下调了多少，以及当年的目标是什么或提高到什么程度。这些每周的数字非常直观，能够激励每一个人工作得更加勤奋。
电子商务是我所见过的惟一能使30天前制定的目标在30天之后看起来荒诞不经的活动，因为这条学习的“曲线”实在是太陡了。每当我们回头看看我们当时以为自己知道的事情时，我们总是会大吃一惊。
另一堂重要的课是思科的约翰·钱伯斯给我们上的。他劝告我们关闭网上、网下工作流程并举的“双轨”通道。在我们听从他的建议之前，人们还是依赖纸张文件，而不去真正地运用数字化手段来提高生产力。在约翰演讲后几个月内的时间里，有150名以上的GE经理去效仿思科。大家都想了解思科是怎样实现工作流程的数字化的。不久以后，我们就搬走了打印机，将复印机联了网，又将所有的出差和费用报告、奖励信息和内部财务报告都放在了网上。
第四部分 改变游戏规则
电子商务(3)
每个人都开始用数字化来考虑问题了。今天，禁止在办公室出现纸张的GE业务领导人绝非个别现象。对于整个公司来说，这是一次了不起的洗脑经历。
那年春天，我坐着听取我们抵押保险业务的电子商务总结。他们的业务领导人大致介绍了他们的一项战略，即从工作流程中取消了他称之为“接触点”的程序—由员工处理的文件审批手续。如果能够实现，那么他们预计，企业的日常开支将减少30%。
这是我们的“电子制造”（e-make）战略的开始。我们的预算是，工作流程的数字化能够大大节省开支，可达100亿美元之多，也就是我们行政费用总额的30%。机会是难得的，我们总是在为提高效率而奋斗，而在数字化方面，我们发现了削减经费这个日思月想的目标。
最终，电子商务将提高许多工种的效率。以销售为例，今天，销售人员与客户见面的时间从原来的30%提高到35%。销售人员在行政管理、催促交货、为应收款争执、寻找迟滞货物等方面花费的时间太多了。让因特网来做这些事情效率会更高。我们正在增加销售人员与客户的见面时间，让他们的职责从接订单、催货的角色转变到真正的顾问身份。
在我们的医疗系统业务中，现在，丹佛的医生或放射科医师已经可以连接到他们的主页，将他们的医治患者数量与世界各地成千上万个不知姓名的同行做比较。这种相对业绩数据让他们能够看到他们与其他医院相比是什么状况。在网上，我们有各种服务项目，可以解决他们所发现的任何缺憾。
在我们的动力系统中，当地公用事业公司的总工程师可以到他们的主页上，拿自己的热效率和涡轮机的油料燃烧情况与将近100家不知名称的公共事业公司做对比。然后，只要再点击一下，他们就能够从我们那里订购我们的服务项目，以便达到世界级的性能标准。
电子商务与GE的基地是互为补充的。
电子商务成为公司DNA的一部分，其原因是我们最终意识到它是GE再造、变革的途径。
至于我，我还在跟我的电脑较劲儿。
“嗨，快来救命！我又被卡住了！”
第五部分 回顾与展望
2001年6月7日，星期四，我们飞往布鲁塞尔，希望能赢得欧洲委员会的最终支持，让GE整合霍尼韦尔国际公司440亿美元的资产。早在8个月前，我就和霍尼韦尔公司董事长迈克·邦西格诺（Mike Bonsignore）在纽约NBC《周六晚间实况》（Saturday Night Live）节目中宣布了这项决议。从那时起，两家公司数以千计的员工就为这一购并的实现而积极努力着。
第四部分 改变游戏规则
“回家吧，韦尔奇先生”(1)
2001年6月7日，星期四，我们飞往布鲁塞尔，希望能赢得欧洲委员会的最终支持，让GE整合霍尼韦尔国际公司440亿美元的资产。早在8个月前，我就和霍尼韦尔公司董事长迈克·邦西格诺（Mike Bonsignore）在纽约NBC《周六晚间实况》（Saturday Night Live）节目中宣布了这项决议。从那时起，两家公司数以千计的员工就为这一购并的实现而积极努力着。
在我与霍尼韦尔的航空电控系统负责人迈克·史密斯从纽约起飞之时，我们在布鲁塞尔的同仁已经向着解决欧洲合并事务促进会提出的问题迈出了重要的一步。本周早些时候，我们提出蜕资霍尼韦尔公司4.25亿美元的太空产品销售额—这是一次较大的让步，以此来确保欧洲委员会的支持。
这些让步的内容包括放弃霍尼韦尔为短程喷气机生产的新型飞机引擎以及霍尼韦尔的引擎启动装置。GE及其最大的引擎竞争对手劳斯莱斯（Rolls Royce）和帕瓦特都曾是这些产品的客户。由于美国和其他11个国家的反托拉斯官员已经认为这些资产剥离是不必要的，所以我们感觉这些让步是有意义和及时的。
那天我正在波士顿哈佛商学院讲课，临走时竞争委员会委员马里奥·蒙蒂（Mario Monti）从办公室打来的电话让我吃了一惊，他取消了原定在星期五举行的面谈。这个电话恰好出现在我们去布鲁塞尔的前一天晚上。这显然不是一个好兆头。
尽管如此，我们还是起程前往布鲁塞尔，那时我们的人还在谈判桌上，揣摸事务促进会对我们的建议会有什么反应。谈判是艰难的，因为促进会让你不停地给自己的建议提出解决方案。实际上，你是在和自己谈判。
虽然有困难，我仍然希望结束谈判并达成协议。我和迈克·史密斯在飞机上过了一遍会议的概要。委员会的要求可能超出了我们预先的准备，在这种情况下，迈克可以让我领会到他每一笔航空电控系统生意中的策略性暗示。我试图找出3 000万~5 000万美元的“贿赂”来满足委员会。
这是个痛苦的过程。迈克和他团队中的许多产业都是从零做起的。当我们谈到可能的生产线剥离时，我感觉我像是在夺走他的孩子。如果哪个老板卖掉了我经营的塑料生意的一部分，我也会伤心欲绝的。
突然，我在飞机上接到一个电话，是丹尼斯·戴默曼和本·海涅曼从布鲁塞尔打过来的。事务促进会要求的是数以十亿计，而不是百万计的额外让步。
我和迈克合上了会议概要，因为再怎么强扭也无法达成这项协议。
·
这项被媒体称为历史上最大的工业兼并从一开始就够清白的。
2000年10月19日，我与老朋友阿齐姆·普莱姆吉在纽约证券交易所（NYSE）。这位企业家是在我11年前第一次去印度时认识的，他来庆祝他的威普罗公司在NYSE上市，我来帮他更快地启动他的新股票。
下午4点阿齐姆敲了收盘钟后，我们来到交易大厅。CNBC的一位记者在采访完阿齐姆后，将麦克风塞到了我面前。这位叫鲍勃·皮萨尼（Bob Pisani）的记者问我对联合技术公司（United Technologies）将收购霍尼韦尔的报道有何感想。
“这是个不错的主意。”我勉强答道。
“那你将如何做出反应？”他问道。
“我们必须回头好好想一想这个问题。”
事实上，我几乎要瘫软倒地。我瞅着股票行情收报，看到霍尼韦尔的股价攀升了近10美元。来自鲍勃·皮萨尼的消息让我吃了一惊，确实是大为震惊。
8个月前我们就看好了霍尼韦尔，我认为它对GE再合适不过了。霍尼韦尔的业务能对我们公司的飞机引擎、工业系统和塑料这3个主要领域形成补充，产品层次上也没有直接的重叠。比如，霍尼韦尔在生产小型商用机引擎上占有领先地位，而GE则在大型机引擎方面具有显著优势。总的来看，这项合并将给GE带来250亿的收入和12万名雇员。
2000年2月初，在仔细看过财务状况图表后，所有职员都对公司报价不满意，认为我们为收购霍尼韦尔所提出的价格不妥当。当时，股票的交易价在50~60美元之间。
然而，自2月份以来，事情发生了很大的变化。1999年年底将联合信号公司和霍尼韦尔公司合并且成为公司董事长的拉里·博西迪，于2000年4月离任。在接下来的季度里，霍尼韦尔宣布无法达到预计盈利，于是股票下跌。就在我去交易所之前，霍尼韦尔的股价已跌至36美元。
一个季度的疲软使整个公司的市值从2000年年初的500多亿美元下跌到350亿美元。
我走出交易所，很想更多了解一些情况。晚饭前，我开始打电话。我联系到董事会成员赛·卡思卡特，提醒他我们已经看好了这项购并。就目前的股票价格来看，它非常具有吸引力。我让丹尼斯·戴默曼带一队人马第二天早上来纽约办理可能的收购事宜。
恰巧我们正在选我的继任者，于是我打电话给最后三个候选人，使他们从思想上能跟上我们未来的规划。他们全都想争取这件事，尤其是吉姆·麦克纳尼，公司飞机引擎业务的CEO。
实际上，在过去的几个星期里，麦克纳尼和他的首席运营官戴夫·卡尔霍恩一直在和外部银行的一帮人考察与霍尼韦尔合并的可能。是他们建议我们这么做的。我还知道GE工业系统的CEO劳埃德·特罗特也看上了霍尼韦尔的工业业务，甚至在霍尼韦尔与联合信号合并之前就看上了。
第四部分 改变游戏规则
“回家吧，韦尔奇先生”(2)
第二天早上，星期五，几支由GE人员组成的队伍在费尔菲尔德挤上了两架直升机来到纽约，他们带上了反映公司以往状况的数据。我打电话给大通银行（Chase Manhattan）的董事长比尔·哈里森（Bill Harrison），问他的副董事长兼投资银行负责人乔夫·布瓦西（Geoff Boisi）可否做我们的顾问。结果他同意了，并很快来到GE位于洛克菲勒中心的办公室，和我们的工作组一起进行数字上的计算。
通过电视会议，吉姆·麦克纳尼和戴夫·卡尔霍恩参加了讨论。他们相信霍尼韦尔高技术的航空电控系统正好适合我们的飞机引擎业务—产品根本不存在重叠，霍尼韦尔的小型机引擎业务能使我们进入原来无法与劳斯莱斯或帕瓦特竞争的市场。劳埃德·特罗特对工业业务的分析也得出了同样的结论—事实上和GE的产品没有任何重叠。
电视会议快结束之时，我们得出结论，和联合技术相比，我们只需稍加投入，就能让霍尼韦尔觉得我们更具吸引力。而联合技术与霍尼韦尔有更多的重叠产品，而且更具有潜在的反托拉斯问题。我们意识到我们必须马上采取行动，因为听说这两家公司的董事会都在开会，准备最后批准并购。
在还价问题上我们有个优势—联合技术的购并条款已经泄漏。我们很清楚我们面临的是什么。联合技术打算通过购买股票收购霍尼韦尔，在这笔交易中，霍尼韦尔的股票索价每股50美元出头，总共400亿美元。
我想联合技术公司给了个好价钱，但我知道我们能给得更多。
我和丹尼斯探讨了这项交易可能对我的退休产生的影响。我本打算2001年4月30日离任，也就是我65岁生日后的第5个月。如果我们做成了这笔生意，我就还得留在公司直到整个项目完成。我不可能将这样一项购并生意扔到新手头上。
另一方面，我也不能坐守不前，让这笔大生意在GE的历史中就这么擦肩而过。假如我们得到了霍尼韦尔，我还会待一段时间，可这并不会拖延决定谁是我的继任者。只是那个人被称为“继任董事长”的时间比原定计划要长几个月而已。
丹尼斯以及我曾电话联系过的董事会成员的意见都一样，认为我们应该继续出价。
大约在上午10点半，我打电话到位于新泽西莫里斯敦的霍尼韦尔总部，找到该公司的CEO迈克·邦西格诺。他告诉我，他和他的董事会正讨论联合技术的出价事宜，并已经进入了执行阶段。迈克的行政助理不想中断董事会议。
所幸，我的行政助理罗莎娜·巴多斯基认识迈克的这位助理，她曾经是拉里·博西迪的候补行政助理。罗莎娜打电话给她，让她相信这件事非常紧急。她向迈克转达了我的意思，如果不终止会议，我将立即举行新闻发布会，宣布我们向霍尼韦尔出价。迈克·邦西格诺接过电话，说董事会将在5分钟后完成与联合技术的交易。
“别，”我说，“我想给你出个更好的价钱。”
我告诉迈克我会马上乘直升飞机，在一个小时内到莫里斯敦面见他和他的董事会。他却说没有必要，他还补充道，如果我们是认真的，他需要的是书面的东西。
“没问题，我立刻给你发传真。”
我在一张纸上起草好了我们出价的基本纲要，10分钟后的11点20分他就收到了。我提议用GE的一股换霍尼韦尔的一股。
“迈克，我真的很想尽快到莫里斯敦，澄清你脑子里的所有问题。”我写道。
经过我的传真和后来的几次电话讨论，霍尼韦尔的董事会休会，把联合技术给搁下来了。而联合技术的董事会已经通过了这项交易，正等着霍尼韦尔的答复。让迈克推迟决定为我们叩开了谈判的大门。
股市收盘时，联合技术公司发布声明说，购并会谈已经结束。同时有消息透露我们正在参与这项交易。
星期五晚上我离开办公室时，我们似乎可以这么做了。我和简到市中心去见NBC董事长安迪·拉克及其夫人贝茜（Bestsy）。我们在公园南大道边上的21街一家名叫“平原”的意大利餐厅共进晚餐。白天我无法和简联系，所以在吃晚饭时，我兴奋地将这个消息告诉了她。
她觉得难以接受，但表示谅解。她正盼望着我4月份退休呢。我们已经开始设计在费尔菲尔德新买的一座的小点的房子，一星期前我还为康涅狄格州谢尔顿的一间办公室签下了租约。我们还计划6月去意大利卡普里岛度10天的假。如果我们做成了这笔生意，显然就意味着我和妻子的假期计划可能改变。
早晨的报纸报道说我们正在和霍尼韦尔进行谈判。
星期六下午，我同丹尼斯·戴默曼、本·海涅曼和凯斯·谢林（Keith Sherin）—继戴默曼之后的新任首席财务官，在纽约见到了迈克·邦西格诺、霍尼韦尔公司的法律总顾问彼得·克林德勒（Peter Kreindler）以及他们的首席财务官理查德·沃尔曼（Richard Wallman）。我们聚集在时代广场的霍尼韦尔法律公司—斯卡顿（Skadden）、阿普斯（Arps）、斯雷特（Slate）、马尔-弗洛姆（Meagher & Flom）。经过两个小时的价格谈判，出现了僵局。我们的出价—全部以GE的股票计算，略低于450亿美元，比联合技术公司答应付出的多出近50亿美元。
第四部分 改变游戏规则
“回家吧，韦尔奇先生”(3)
我提出用GE的一股换霍尼韦尔的一股。可迈克希望得到1.1股，并且立场坚定。我们退让了一步，我同意换1.055股。
我们握手言和，达成了协议。
迈克和他的董事会审查了协议后，让我向他们保证我在购并进行期间留任。我同意了。
我赶紧回到公司，以便我们的律师能够开始完成附属细则。刚好是下午6点20分，我为了庆祝这笔交易成功，坐上了去扬基体育馆的地铁，那里晚上将举行世界联赛的开场赛，由扬基队对梅兹队。
我赶上了比赛。
星期天，律师们和投资银行的人为完成协议忙碌着。在局外人看来，他们可能认为这样一笔交易易如反掌。实际上，在过去的3年里，我们一直关注着霍尼韦尔。在联合信号还是个独立公司时，吉姆的飞机团队就在研究它的各种数据。霍尼韦尔尚未合并时，劳埃德的工业团队就看上它了。正当联合信号和霍尼韦尔合并而且股价下跌之时，机会出现了。
联合技术的报价使得我们的出价显得很自然。
这次很像和RCA的那笔交易，只不过这回的战略中心是飞机。得到霍尼韦尔，我们的飞机业务就能扩大一倍，所涉及的引擎产品范围更广，甚至覆盖到我们不曾有过的产品—高技术航空电控系统，那是飞机的指挥中心。
并购还将使我们的工业业务扩大一倍。在化工产品方面将增加一些新的生产线，塑料制品中将增加尼龙产品。像与RCA的那次交易一样，它还提供了一些合适的业务，比如涡轮增压器，可作为今后发展的筹码。
但这两笔交易有明显的不同。RCA那次，我们是付出GE19%的市值以获得14%的收入，而从霍尼韦尔那里，我们付出8%的市值就能获得16%的收入。我感觉用经营GE的一套方法能对霍尼韦尔的资产做更多的安置：提高服务的竞争力，增加六西格玛计划，用电子商务启动霍尼韦尔的运作。我们已计算出这些启动工作和其他一些有效措施将为公司节省15亿美元。
而且，这笔交易是在我们公司的强盛时期进行的。2000年，我们的收入达到了创纪录的127亿美元，增长了19%，账面收入达到1 300亿美元。我们已经连续5年达到两位数增长了。
为向华尔街的分析家及新闻媒体透露这个消息，整个星期天，我和GE的公关经理贝思·科姆斯托克（Beth Comstock）都在处理有关细节材料的工作。贝思是个明星。我是在NBC发现的她，她起初在NBC任新闻公关负责人，后来又在鲍勃·赖特手下任网络公关经理。她在这方面极具天分，所以她从NBC来到了GE。
由于更多的细节公开，周日早上，贝思麻利地答复着记者们了解细节的电话，她还安排了新闻发布会来宣布这项协议。我知道媒体会对我留任CEO的事大做文章，我可不想被说成是紧抓着这个职位不放。世上最简单的事本应是急流勇退。我还建议贝思在新闻发布会上放个幻灯片，表现一个人为了保住宝贵的性命用手指尖拼命抓住东西不放。我想不妨和新闻媒体开个玩笑（结果我们没能很快地将幻灯片做成）。
不管怎么样，我们在周日深夜签完了所有的文件。
第二天早上，我和迈克·邦西格诺草草吃过早餐后，为媒体和分析家们举行了整整4个小时的招待会。NBC的8H演播厅是《周六晚间实况》的播出地点，上午9点，新闻发布会就在这个挤满了人的演播厅里开始了。我与迈克坐在舞台的导演席上，流利地回答着提出的问题。
“我想让你们见见我在过去72个小时的约会对象。”
“是呀，”迈克答道，“在这72个小时里，我和杰克在一起的时间比和妻子在一起的时间还要长。”
我们列举了这项交易的理论依据。我尽量让大家明白，我们完成这次并购，不是为了让我在这个职位上多待一阵子。
“这可不是个不能离开位置的老蠢货的故事，”我说，“别担心，我不会再做一笔500亿美元的交易，好在这里再混6个月。”
当有人问我是否能获得有关部门的批准时，我说这根本不会有问题。我预计这笔交易会在2月成交。
“它将是你们所见到的最清白的交易。”（我至今相信这一点，谁都相信，除了欧洲委员会。）
那天晚上，我感觉好极了。从我们召开的新闻发布会到与华尔街分析家们的会面，一整天都进展顺利。因为耗时太长，所以我一直待在纽约，没有回费尔菲尔德的家。取隐形眼镜时，我把一只眼睛的角膜给划伤了。睡觉时疼痛难忍，让我无法入睡。
我打电话给我的医生，他叫我立即去纽约医院。真不走运，我碰上了一位不会说英语的出租车司机，他一开始就把我带错了方向。我过了半夜才算到达医院急诊室，那里挤满了人。我排了两个小时的队才看上病，幸运的是，医生很快缓解了我的疼痛。
我从第一大街往回走，希望找到一辆出租车。等了很长一段时间我才拦上了一辆，凌晨3点后我才上床睡觉。
我突然有所领悟。半夜发生的意外很快把我带回了现实。回想起来，那可能就是个不祥的兆头。
我完全没有料到的就是欧洲委员会漫长的反托拉斯检查。去年委员会批准了联合信号和霍尼韦尔的合并，所以我有信心这次不会有什么问题。霍尼韦尔只须做些态度上的改善，再给法国电子公司泰利斯公司（Thales）一点让步，大约3 000万美元，就可获得批准。
事实上，欧洲委员会在世通公司（WorldCom）和Sprint公司的两大电信公司的合并以及时代华纳与百代唱片公司（EMI）的合并问题的处理上就不符合正常程序。这些合并都存在产品重叠的情况。
第四部分 改变游戏规则
“回家吧，韦尔奇先生”(4)
1月份我们隐约感到有些不妙。我们听说泰利斯又回来了，他们要求委员会强迫实行各种霍尼韦尔的蜕资方式。
我于1月11日乘机抵达布鲁塞尔，与蒙蒂委员及其随员初次会面。GE的欧盟联络员约翰·瓦萨罗（John Vassallo）和我们公司主管外联事务的律师也参加了会议。我要求委员会在3月6日前告诉我们他们所谓“第一阶段”的决定。否则，漫长的“第二阶段”将会拖到7月。
蒙蒂委员在会议一开始，就高度评价了双方成员之间的出色合作。经过一段时间的讨论后，我强调了获得第一阶段批准的急迫性，每个来到这里的公司都会这样。
在当时的情况下，我们有充足的理由获得第一阶段的批准。霍尼韦尔和联合信号合并了一年，但两者并没有完全成为一个整体。任何过度的延误都会使问题恶化。我说我将尽我所能确保我们快速回应委员会所关注的问题。
我还告诉委员会，听说有些竞争对手正将欧洲委员会的审查过程看成是对霍尼韦尔资产的一次“钱袋”勒索。我们知道他们对这笔交易垂涎欲滴。
蒙蒂委员回答说，我们的对手不会影响到这笔交易。
“我保证在这次调查中决不存在勒索之嫌。”他说。
当我问到是否会对客户和竞争者的意见给予同样的重视时，蒙蒂委员和委员会合并案件组负责人恩里克·冈萨雷斯-迪亚斯（Enrique Gonzalez-Diaz）说，两者对于整个过程都很重要，而且很有必要。
冈萨雷斯-迪亚斯认为竞争对手是实际信息的很好的来源，他必须倾听他们的意见。但是，他又说，他听取意见的时候往往会“半信半疑”（我后来才理解了这句话的完整含义）。
“你们认为我还该做点别的吗？”我问，“我以前从未亲身经历过这样一个过程。”
“我想你的所作所为是无可指摘的，”蒙蒂委员答道，“我们会非常诚恳的，会寻找各种途径推进进程。我向你保证。”
会议结束后，我和蒙蒂委员私下里花了两个半小时吃了顿午餐。我发现他又亲切又聪明，就是有点古板。
席间我们畅所欲言，我觉得我们之间很和谐，只是他坚持叫我韦尔奇先生。
“蒙蒂先生，请就叫我杰克好了。”我说。
“等这笔交易结束了我才会叫你杰克。”他说。
不管怎样，饭后分手时，我对尽快得到决定感到非常乐观。然而到了2月中旬，我们听到了不妙之音。好像是事务委员会准备对这项交易做更广泛的调查，那样就会花4个多月的时间。我决定飞回布鲁塞尔，希望能够阻止可能的拖延。
我于2月25日一个阳光明媚的星期天下午离开佛罗里达的家，直接飞往布鲁塞尔。我们星期一一大早就到了目的地，当时天正下着小雪。本·海涅曼和一帮律师为一个战略会谈已经先期来到了这里，然后我们所有人都到了欧洲委员会的总部。
会议伊始，蒙蒂委员照本宣科，似乎已经打定主意要把截止日期拖延到7月。
我为自己争辩了一个小时，并且认为取得一点进展。我的争辩主要围绕GE在欧洲的业绩进行。其显著的成功给以前的国营公司注入了活力，在欧洲有8.5万名雇员，而且GE和霍尼韦尔不存在任何重叠产品。为了解决某些问题，我们还提供了非蜕资补救方案，就像霍尼韦尔-联合信号早期所做的那样。
我再次强调了快速做出决定的重要性。
蒙蒂委员似乎被我的争辩感动了，他建议我们先回旅馆，他和他的同事们再考虑一下我陈述的观点。大约下午6点半，我们接到电话，可是得到的结果仍然是他们没有改变看法，他们将进入第二阶段。
更糟的是，他们对该项交易提出了不寻常的反对理由，这些理由远远超出了一般反托拉斯所应考虑的问题。他们想研究一下GE和霍尼韦尔合并后对整个飞机业的“范围影响”。
我很喜欢蒙蒂委员，但我没能打动他。虽然失望，可这也是可以预料的，没有什么理由可以让委员很快批准这项交易。最大的反对声来自于他的欧洲成员，特别是劳斯莱斯和泰利斯。不仅是他们，还有我们的竞争对手，其中联合技术公司和罗克韦尔·柯林斯公司（Rockwell Collins）的反对呼声很高。
然而这笔交易实施的前景在我看来仍然是乐观的。尽管存在管制上的障碍，两家公司的工作人员都在为确保交易结束前做好所有主要合并决议而忙碌着。
5月2日，我们得到一个好消息，美国司法部批准了这项交易，前提是我们同意出售霍尼韦尔的军用直升机引擎业务，并对小型喷气机引擎和辅助动力装置开展服务业务。
6天以后，欧洲委员会拿出了一份长达155页的反对意见书。意见书同他们此前说的进行第二阶段审查的话大同小异，只是内容更为详尽。
第二阶段的最后部分是5月底的一个为期两天的听证会。就是在听证会上真正出现问题了。案件组和委员在扮演了数月的调查员和公诉人后，摇身一变成为法官和陪审团。他们根据他们自己的提议做出裁决。
第四部分 改变游戏规则
“回家吧，韦尔奇先生”(5)
听证会本身是毫无价值的。
第一天，我们就指出委员会的陈述是有漏洞的。我们请来的经济学家和客户以及我们自己的法律人员驳倒了委员会的陈述。最终为委员提建议的恩里克·冈萨雷斯-迪亚斯在听证会上进进出出，有时离席时间长达半个小时。
第二天，竞争对手们亮相了。这时出现了不少值得注意的事情。联合技术公司提交了一份与事实不符的书面陈述。正在分离出柯林斯包装上市的罗克韦尔·柯林斯公司，在听证官员面前的表现跟面对潜在的投资者时完全不一样，根本无法自圆其说。在这次会议中，冈萨雷斯-迪亚斯很少离开坐位。
听取了竞争对手们长达一整天的陈述后，听证会官员总共只给了我们15分钟来反驳他们的指控和索赔要求。
这是个怎样的一个过程呀，听证会上的公诉人俨然已经是法官了！
听证会后，在委员会的合并事务促进会快要做出决定之际，我于6月7日又去了布鲁塞尔，这是我的最后一次布鲁塞尔之行。我和霍尼韦尔的迈克·史密斯（Mike Smith）在飞机上接到了一个坏消息，委员会的要求正在增加。上午8点半，我们一到布鲁塞尔就直奔康拉德饭店，GE和霍尼韦尔小组及律师正在那里研究当天接到的这个消息。
我们已准备在6月8日周五早上的会议上达成一致的意见。我和小组成员们研究到深夜，双方一致同意做一些让步，我们的价钱提高了3倍，达到13亿美元，还第一次包括了一些关键的航空电控系统。
星期五早上，我和蒙蒂先生没有参加会议，因为蒙蒂先生认为双方立场分歧太大了，建议由我们的工作人员参加会议就可以了。会议如期召开了，霍尼韦尔和GE在会上提出了13亿美元的建议。
晚上我离开布鲁塞尔到卡普里岛与妻子、马琳（Marlene）和保罗·弗雷斯科共度周末。保罗是我以前的合作伙伴，GE的董事会成员，他现已成为了菲亚特（Fiat）的董事长，总能给我一些有用的建议。周一晚上，我回到布鲁塞尔，和GE小组成员一起吃晚饭。丹尼斯告诉我，他们那天早上和事务促进会的会议研究了委员会对GE-霍尼韦尔报的13亿美元的冷漠反应。
他还讲了一件令人啼笑皆非的逸事。
上星期五做出13亿美元报价的同时，我们附加了明显的让步措施，其中就有一些诱人的航空电控系统的部件。星期一上午，一位事务促进会成员问我们的人，为什么报价不包括位于华盛顿州雷德蒙的霍尼韦尔公司一幢大楼里生产出的一种无人知晓的部件。
丹尼斯被问得哑口无言。我们这边甚至没人知道他们说的究竟是什么部件。只有一位对霍尼韦尔业务和生产地点了如指掌的竞争对手，才可能说出这些小得几乎看不到的事情。
而那就是冈萨雷斯-迪亚斯的“半信半疑”。
6月12日，我们回到谈判桌上，报价提高到了19亿美元。霍尼韦尔的总顾问彼得·克林德勒曾对我们的让步提议给予关键指导，他向事务促进会做主要陈述。他声明把霍尼韦尔公司最好的航空电控系统产品加进该项交易中，应该能让委员会满意。事务促进会问了许多问题，他们好像对此挺感兴趣的。
星期二下午，本、彼得和我同意了GE-霍尼韦尔购并案的最后报价。彼得写信给本，告诉他达到多少钱和怎样的具体蜕资，我们才能算履行了合并协议中规定的义务。我们为做到这一步付出了很多，但我们认为在这种情况下，仍然可以做成这笔交易。6月14日是委员会规定的提交建议书的最后期限，我们将提交22亿美元的蜕资清单。
彼得在信中告诉我们，为了尽快结束这笔交易，我可以在第二天给蒙蒂委员3.4亿美元的甜头。那样我们的出价就是22亿美元。
所有人都建议我一个人去参加6月13日的会议，不知道我将会单独会见蒙蒂委员，还是会有其他人在场。
我走进蒙蒂先生位于洛瓦路的办公室，迎接我的是他的助手。看到只有我一个人来了，她好像很吃惊。
“您的随行人员呢？”她问。
“只有我来了。我来听听官员们对我们最后报价的反应。”
蒙蒂先生走出来，带我进了他的办公室。在一阵简短而诚恳的问候之后，我们走进一间会议室，里面坐满了合并事务促进会的官员和他们的随行成员。
放下公文包后，我在桌子的另一端坐了下来。我对面坐了近10个政府官员。蒙蒂委员的身边是合并事务促进会调查组的负责人恩里克·冈萨雷斯-迪亚斯、竞争委员会主任亚历山大·绍布（Alexander Schaub）和合并事务促进会的主任格茨·德劳兹（G歵z Drauz）。
蒙蒂委员在会议开始时宣读了一份声明，感谢我们的小组成员所做的积极努力。可他在总结他的发言时说，我们的提议还不够充分，然后继续念了他们起草的一串要求。我记录着蒙蒂委员建议我们蜕资的一个又一个霍尼韦尔业务。
他所建议的蜕资项目又将增加大约五六十亿美元，基本上否定了GE和霍尼韦尔之间达成的所有合并的想法。
“蒙蒂先生，我对这些要求感到极为震惊。”我说道，“我不可能接受这些。如果这就是你们的立场，我今晚就回去。我要回去写书了。”
桌子对面那个身材矮小的圆脸德国人亚历山大·绍布大笑起来。
“这将是你那本书最后一章的内容，韦尔奇先生，”他说，“标题就是‘回家吧，韦尔奇先生’。”
这一番话打破了会议室的紧张气氛。所有人都发出格格的笑声，可我的心沉了下去。
后来大家又讨论了GE金融飞机租赁公司（GECAS）的全面和部分销售，我们的飞机融资和租赁业务，还有其他重大的蜕资项目。但是没有任何进展。
当晚，我和蒙蒂先生进行了第二次会面，时间不到20分钟。我告诉他，我们和霍尼韦尔公司在协议中已经做了很大的让步。我还告诉他，明天我们会提交最后的报价。
他点点头，我就离开了。
第四部分 改变游戏规则
“回家吧，韦尔奇先生”(6)
第二天，6月14日，我们在电话中进行了简短的通话。我谈到我们又向霍尼韦尔让步3.4亿美元，总报价已达22亿美元。
“昨天让我谈这个问题确实有些为难，因为我们的差距有数十亿美元。”我说，“但这将是我们最后的报价。”
他谢谢我告诉他这些，可他对我的报价仍然不感兴趣。
我们回到律师事务所，GE和霍尼韦尔的小组成员已经在那里一起度过了好几个星期。我们全都筋疲力尽。虽然我只与事务促进会见了几次面，我们的两个小组却花了大量时间和他们一争输赢。
GE和霍尼韦尔标明蜕资总额22亿美元的正式提交书在当天最后送到了委员会办公室。
离开布鲁塞尔之前，蒙蒂委员打电话向我告别。他说我们之间的交往很愉快，而且第一次叫我“杰克”。我向他表示感谢，并向“马里奥”告别。
“现在交易结束了，”他说，“我可以对你说，‘再见，杰克。’”
“再见，马里奥。”
·
在那个时刻，我不相信他们会放弃这些好处。连同美国的蜕资，总共有25亿美元的让价，约占主要航空生产线的40%。
我希望合并事务促进会好好考虑一下这些。
事务促进会的决定备受关注。许多报纸和杂志纷纷批评委员会反对我们这笔交易的做法，华盛顿的政客公开抨击这项决定，敦促委员会重新考虑这件事。
看到已经建立起了公众的舆论压力，我们和霍尼韦尔商定做最后的尝试。于是，6月25日星期一，丹尼斯、本和我在纽约会见了迈克·邦西格诺和彼得·克林德勒。我们同意以私人方式卖出GECAS的19.9%，给一个或多个GE选择的投资者，并请一人作为GECAS五人董事会的独立董事长，但我们表示不会接受竞争对手做GECAS的小股东。迈克和彼得赞同我们的意见。
我们讨论了航天蜕资项目，同意将GECAS的19.9%出售同11亿美元的霍尼韦尔资产剥离结合起来，这个售价只有6月14日所提供的22亿美元的一半。迈克和彼得一致认为这是我们需要做的最后一步。
第二天早上，我打电话给蒙蒂先生，问他能否在布鲁塞尔见见我和迈克·邦西格诺，以便我们交上最后的提议书。他认为这个时候见我们不太合适，最好是由我们在欧洲的律师递交新的提议书。我让他也这样告诉迈克·邦西
格诺。我和迈克表示，只要我们得到了蒙蒂委员的通知，我们就准备去布鲁塞尔。
我们的律师遵照旨意交上了提议书，很快蒙蒂委员就来找我们了。6月28日星期四下午，蒙蒂先生与我和迈克开了个电话会议，他称我们上次的报价“不够”，说如果我们早两个月提交，这就已经够了。
“我们尽力对我们所听到一切的做出反应，我们为此付出了这么多，这样的结果显然太令人失望了。”我告诉他。
迈克·邦西格诺也表达了同样的心情。
迈克下午5点半左右打回电话，告诉我他准备在早晨发送最后的请求。
我劝告他，我们已经将所有的东西都给他们了，现在应该做的只有激怒委员会。
“杰克，我要用尽我的最后一枚子弹。”他说道。
第二天早上，我收到了霍尼韦尔的一份新提议书。这封两页纸的信也被迈克公诸于众了，他在信中让我还是按照6月14日的提议，蜕资22亿美元。但他也让我修改一下GECAS的建议，让欧洲委员会同意小投资者和独立董事会成员的加入。总之，为了符合委员会的立场，霍尼韦尔除了提出以前的所有蜕资意见外，还加上一个烦琐的GECAS概念。
作为交换，迈克提出合并协议的修改意见。他降低了霍尼韦尔的价格，从用GE的1.055股换霍尼韦尔的一股，降到以GE的1.01股换霍尼韦尔的一股。
我们不能接受这样的条件。自从12月当选继任董事长以来，杰夫·伊梅尔特参与了霍尼韦尔的每项决定，他和副董事长们与我的意见一致，认为这样的提议并不明智。我们为双方公司那些在这项交易中为合并计划努力工作数月的人们感到难过，但我们无法同意霍尼韦尔的提议。
然后我打电话给GE董事会，解释了我们的处境，并就拒绝霍尼韦尔提出的合并协议的修改一事取得了董事会的赞同。这倒不是个困难的决定，委员会已经毁掉了做这笔交易的战略理由。
“委员会所追求的东西使我们失去了这项交易的主要战略性的理论基础，”我在给迈克的信中这样写道，“由于同样的战略性原因，你为迎合委员会而提出的新建议对我们的股东没有意义。”
桌子对面那个身材矮小的圆脸德国人亚历山大·绍布大笑起来。
“这将是你那本书最后一章的内容，韦尔奇先生，”他说，“标题就是‘回家吧，韦尔奇先生’。”
这一番话打破了会议室的紧张气氛。所有人都发出格格的笑声，可我的心沉了下去。
后来大家又讨论了GE金融飞机租赁公司（GECAS）的全面和部分销售，我们的飞机融资和租赁业务，还有其他重大的蜕资项目。但是没有任何进展。
当晚，我和蒙蒂先生进行了第二次会面，时间不到20分钟。我告诉他，我们和霍尼韦尔公司在协议中已经做了很大的让步。我还告诉他，明天我们会提交最后的报价。
他点点头，我就离开了。
第二天，6月14日，我们在电话中进行了简短的通话。我谈到我们又向霍尼韦尔让步3.4亿美元，总报价已达22亿美元。
“昨天让我谈这个问题确实有些为难，因为我们的差距有数十亿美元。”我说，“但这将是我们最后的报价。”
他谢谢我告诉他这些，可他对我的报价仍然不感兴趣。
我们回到律师事务所，GE和霍尼韦尔的小组成员已经在那里一起度过了好几个星期。我们全都筋疲力尽。虽然我只与事务促进会见了几次面，我们的两个小组却花了大量时间和他们一争输赢。
GE和霍尼韦尔标明蜕资总额22亿美元的正式提交书在当天最后送到了委员会办公室。
离开布鲁塞尔之前，蒙蒂委员打电话向我告别。他说我们之间的交往很愉快，而且第一次叫我“杰克”。我向他表示感谢，并向“马里奥”告别。
“现在交易结束了，”他说，“我可以对你说，‘再见，杰克。’”
“再见，马里奥。”
第四部分 改变游戏规则
“回家吧，韦尔奇先生”(7)
在那个时刻，我不相信他们会放弃这些好处。连同美国的蜕资，总共有25亿美元的让价，约占主要航空生产线的40%。
我希望合并事务促进会好好考虑一下这些。
事务促进会的决定备受关注。许多报纸和杂志纷纷批评委员会反对我们这笔交易的做法，华盛顿的政客公开抨击这项决定，敦促委员会重新考虑这件事。
看到已经建立起了公众的舆论压力，我们和霍尼韦尔商定做最后的尝试。于是，6月25日星期一，丹尼斯、本和我在纽约会见了迈克·邦西格诺和彼得·克林德勒。我们同意以私人方式卖出GECAS的19.9%，给一个或多个GE选择的投资者，并请一人作为GECAS五人董事会的独立董事长，但我们表示不会接受竞争对手做GECAS的小股东。迈克和彼得赞同我们的意见。
我们讨论了航天蜕资项目，同意将GECAS的19.9%出售同11亿美元的霍尼韦尔资产剥离结合起来，这个售价只有6月14日所提供的22亿美元的一半。迈克和彼得一致认为这是我们需要做的最后一步。
第二天早上，我打电话给蒙蒂先生，问他能否在布鲁塞尔见见我和迈克·邦西格诺，以便我们交上最后的提议书。他认为这个时候见我们不太合适，最好是由我们在欧洲的律师递交新的提议书。我让他也这样告诉迈克·邦西
格诺。我和迈克表示，只要我们得到了蒙蒂委员的通知，我们就准备去布鲁塞尔。
我们的律师遵照旨意交上了提议书，很快蒙蒂委员就来找我们了。6月28日星期四下午，蒙蒂先生与我和迈克开了个电话会议，他称我们上次的报价“不够”，说如果我们早两个月提交，这就已经够了。
“我们尽力对我们所听到一切的做出反应，我们为此付出了这么多，这样的结果显然太令人失望了。”我告诉他。
迈克·邦西格诺也表达了同样的心情。
迈克下午5点半左右打回电话，告诉我他准备在早晨发送最后的请求。
我劝告他，我们已经将所有的东西都给他们了，现在应该做的只有激怒委员会。
“杰克，我要用尽我的最后一枚子弹。”他说道。
第二天早上，我收到了霍尼韦尔的一份新提议书。这封两页纸的信也被迈克公诸于众了，他在信中让我还是按照6月14日的提议，蜕资22亿美元。但他也让我修改一下GECAS的建议，让欧洲委员会同意小投资者和独立董事会成员的加入。总之，为了符合委员会的立场，霍尼韦尔除了提出以前的所有蜕资意见外，还加上一个烦琐的GECAS概念。
作为交换，迈克提出合并协议的修改意见。他降低了霍尼韦尔的价格，从用GE的1.055股换霍尼韦尔的一股，降到以GE的1.01股换霍尼韦尔的一股。
我们不能接受这样的条件。自从12月当选继任董事长以来，杰夫·伊梅尔特参与了霍尼韦尔的每项决定，他和副董事长们与我的意见一致，认为这样的提议并不明智。我们为双方公司那些在这项交易中为合并计划努力工作数月的人们感到难过，但我们无法同意霍尼韦尔的提议。
然后我打电话给GE董事会，解释了我们的处境，并就拒绝霍尼韦尔提出的合并协议的修改一事取得了董事会的赞同。这倒不是个困难的决定，委员会已经毁掉了做这笔交易的战略理由。
“委员会所追求的东西使我们失去了这项交易的主要战略性的理论基础，”我在给迈克的信中这样写道，“由于同样的战略性原因，你为迎合委员会而提出的新建议对我们的股东没有意义。”
委员会驳回了霍尼韦尔的请求，这对于双方来说都是不幸的。这项交易是那么合情合理，我们都为它付出了最大的努力。
对我来说，如果这项交易正值我的职业生涯的中期，那它不过是又一次挥棒击球不中的例子。可它出现在我任职最后的日子里，在我推迟了我的退休以后，GE失去的这最大一笔生意越发显得损失惨重。
我和蒙蒂委员之间从未有过个人恩怨。我和他总是坦诚地交往，我们都尽力克服我们的差异。遗憾的是，我们都在一套规则下做事，以至于委员会成了我们的反对者和仲裁者。
一旦合并事务促进会消除了这项交易的战略性理由，我们的股东就无利可图了。
这并不是我个人的事。
但同他们有关系—我们的员工就是我们最大的股东。
·
周末，我参加了一个婚宴，在费尔菲尔德乡村俱乐部的门口喝着鸡尾酒，看着外面的高尔夫球场和长岛海峡。四周碧水环绕，真是一块风景宜人的地产。
朋友们问起我与霍尼韦尔的这笔交易。我指着外面的那块地说：“想像一下，你买下了这个漂亮的高尔夫球场，为了结束这笔买卖，城市官员要求你把第2、第3、第4、第5和第8洞—水边最好的几个洞，交给另一个球场使用。然后他们还叫你放弃自己的部分房产。”
相信这番话能让他们明白我在布鲁塞尔的遭遇。
在今天这样一个具有高度监控性和好打官司的世界里，公司很容易成为议论的目标，自由泛滥的官僚主义作风对CEO来说是根永远的刺。在我们这个事件中，我们有两次都是在正当合理的过程中被否决的。
美国环保署（EPA）引用的是超级基金（Superfund）规则，就是说，你要么满足他们的清理要求，要么就面对3倍的损失和一天27 500美元的罚金。只有在你完成了所有的工作时，你才有上诉权，而那已是好几年以后了。
正是因为它缺乏公正的程序，我们才在联邦法庭上指出该法规违宪。
欧洲委员会驳回霍尼韦尔购并案，又没有合理的审查过程。官僚主义者可以持最极端的立场，并且没有任何妥协的动机。在美国，反托拉斯机构要阻止一笔交易必须有法院指令，在欧洲则不然。公司应该拥有一种权利进行公平公开的听证，这个听证应由公正的法庭在合理的时间内举行。
只有政府能阻止这类不公正事件的发生。
再进一步说，公司应该争取同样的权利，就好像一个人为一张交通罚单奋力抗争—争取当庭申辩的机会。
第四部分 改变游戏规则
“新 人”(1)
刚开始还是先不说他的名字，我们都叫他“NG”。这是我们称呼“新人”（New Guy）的代号。
将我的继任者的情况保密，这一点很容易做到，而这也是惟一一件容易做的事情。选择继任者的工作不仅是我职业生涯中最为重要的一件事，而且是我面临过的最困难也最痛苦的选择。整个过程几乎使我发疯，给我带来了无数个难以成眠的夜晚。
至少有一年的时间，这是我每天早上思考的第一件事，也是每天晚上占据我整个头脑的事情。
使问题变得难以解决的原因是我们有3个非常好的最后候选人：杰夫·伊梅尔特，他主管我们医学系统的整块业务；鲍勃·纳代利，他负责能源系统的工作；以及吉姆·麦克纳尼，他主管飞机引擎的业务。他们3个都超出了我们的期望，他们的表现非常出色。
他们中的任何一个都完全有能力管理GE。这不仅是因为他们是非常优秀的领导者，而且他们都是我的好朋友，我知道我肯定要使他们中的两个人失望。
我知道这是我必须处理的最为困难的事情之一。
在经过长时间且有点强迫性的过程之后，我们做出了决定，和我20年前一样，我知道自己喜欢什么和不喜欢什么。如果我在得到这份工作的几年后就着手选择继任者，那就有可能和雷吉在选择我时所做的一样。他的继任遴选工作做得很完美，经过了深思熟虑，而且他的举措博得了业界的一致赞誉。在这20年里，公司发展得如此之快，我可以稍微改变一下做法。
从几年以前以业务为中心的模式开始，GE已经发展成为一个非正规但是合作非常紧密的企业，并由坚定的价值观和荣誉支撑着。每一个候选人都是社会发展的产物。他们在变革中成长起来，有着充足的自信心。我们的步骤，从每季度的CEC会议到经常耗时一整天的C类总结，使我们走得更近，而且能够更加深入地相互了解。
我根据以下的一些想法和观点，开始了整个挑选继任者的工作进程。
第一点，我希望我的继任者成为GE无可争议的领导者。我担心自己给他留下了一些失望消极的员工，因为这些员工的低落情绪很容易使得整个公司好不容易才建立起来的精神和价值观发生动摇。
第二点，我希望将官僚主义因素排除在整个过程之外。权力的交接对企业来说是一个很大的震荡过程，此时的焦点应该放在公司外部，而不应该是在内部。当年，在我完成最后的接任工作后，一切马上变得极度官僚化和分裂。雷吉并不是有意造成这种官僚化的局面，是这个遴选的过程导致的。将所有的候选人召集到总部，这样雷吉就有机会让每一个人看得更清楚，不过它的代价就是那场严重的官僚主义动荡。
第三点，我必须确信董事会对这个决定是非常关注的，是设身处地地认真考虑过的。为了今后的工作，公司的董事们必须团结在一个人的周围。在我早年一些比较关键的岁月里，我有幸能得到这样一股力量来支持自己。这是天赐的鸿运。在我处于“最低谷”时，董事会的支持对我来说是非常有益和珍贵的，这一点在我被称为“中子杰克”时以及受困于皮勃第的基德公司问题时最能体现出来。
第四点，我希望选择足够年轻的候选者，在未来至少10年的时间里来做这份工作。虽然一个CEO马上就可以产生一定的影响，但我总觉得人们应该承受自己的决定，特别是自己的错误。我肯定有过类似的情况。一个在职时间比较短的领导者有可能试图做出一些疯狂的举动，好在公司中留下他自己的印记。我看到过很多类似的例子。在我当公司董事长的这一段时间里，有些公司就已经换了五六个不同的CEO。我不希望这种事情在GE发生。
上面这些就是我在1994年春着手这件事时所想的一些问题。当时我58岁，还有7年的时间就要离开这个位置了。我觉得我们需要充足的时间来做出正确的决定。选择自己的继任者是一件很困难的事情。你的赌注是未来，而不是过去。我们需要选择能够在变化的环境中生存并发展的人，他将把GE带向一个新的水平：5年、10年，甚至20年。
1993年11月，我任命比尔·科纳蒂做我们人力资源部高级副总裁时，我告诉他我俩最大的一项工作就是为公司挑选下一任的CEO。“我和你将要长期关注的一件事就是为这个职位找到最合适的人选。”
事情确实是这样。当时我们不知道这件事几乎耗尽了我们的力气。
几个月以后，也就是1994年的春天，斟酌挑选的工作开始了。我们从来都备有应对“突发性事件”的继任计划：一旦我发生不测时可以接替我的位置的人选名单。现在，我们第一次比考虑紧急情况看得更远，撒了更大的网，来筛选有充分潜力的人在2001年接替我的位置。
在我们匆匆记下这些名字之前，我们执行发展部门的副总裁查克·奥克斯基（Chuck Okosky）将一名“理想的CEO”应该具备的条件和要素进行了归纳，列了一个名单。
这些特点完全囊括了你想要的技能和特性：诚实、价值观、经验、愿景、领袖气质、锐利、名望、公平、精力、平衡性，以及勇气。查克的名单上还包括了这样的品质，如“学习知识的无穷欲望”和表达“勇敢的主张”。我也加入了自己的一点希望，如“对任何详细复杂的事情能自如应对”以及“有胆量和耐心去做高风险的事情”。
不过这个方法并没有起到很大的作用。当我们准备按照这个标准开始实施时，连基督都不能说是完全胜任的。
我、比尔和查克在C类员工名册中反复斟酌挑选，总共列出了23名候选人。这个名单中不仅包括了高级副总裁要位上的很突出的人选，还第一次列出了16位潜力颇大的分散在更广泛领域的候选人，其中包括了成为最终候选人的3个人。这些人中最年轻的只有36岁，年纪最
大的是58岁，显然后者肯定是紧急时刻的候选人。候选人来自很多不同的部门，既有负责我们不同业务的CEO，也有我们年轻的副总裁。这是我们1994年最有希望的候选人。
我们为每一位候选人写出了一个发展计划，为每一个人设计了升迁的机会，直到2000年。我们希望在多种业务上给这些年轻人更宽广、更深入、更全面的展示机会。
第四部分 改变游戏规则
“新 人”(2)
我和比尔在1994年6月向董事会的管理发展委员会正式提出了继任者的问题。我们向董事们展示了写着23名候选人的“理想的CEO”名单，还有我们为16位有发展潜力的候选人所设计的详细的发展计划。这样，从那时起，他们职业生涯中所有关键性的决定都来自于这个继任者培养计划。
尽管我们的计划做得非常周到详细，但看看今天的结果还是使我们清醒。23名候选人当中现在只有9人继续留在GE。其中一个当然是新CEO，3人是副董事长，还有5人将分别负责GE的大业务。有11人因为各种各样的原因离开了GE，包括7人现在正在其他公司当CEO的候选人；还有3人退了休，其中包括两位副董事长。
这些年来，我们像老鹰一样关注着这些家伙。我们不停地在他们面前制造新的考验。有8个仍是竞争者的候选人到1998年的6月为止已经尝试了17种不同的工作。我们免去了吉姆·麦克纳尼GE亚太区总裁的工作，当初任命他是让他履行我们的全球化承诺。吉姆在生产、信息服务和金融服务等方面已经有了一些经验，他成为了我们主管照明设备业务的CEO。两年之后，我们又让他去当了主管飞机引擎业务的CEO。
鲍勃·纳代利曾经在我们的电器和照明设备业务部门工作过，接着又成为负责交通运输系统的CEO，后来我们又任命他为能源系统的负责人。
杰夫·伊梅尔特将他的绝大多数时间花在了塑料业务上，接着尝到了电器工业残酷竞争的味道，后来又重新回到了塑料部门。他于1977年成为主管医疗设备系统的CEO。
1994年6月第一次董事会陈述后，我们决定每年的6月和12月举行一次董事会对继任者的评估会。我自己在每年的2月还要做一次实时的评估，这个时候我会抽出一部分资金作为激励奖金，发给我们的高级执行官们，每年9月讨论给予股票期权的时候再做一次评估。
为了帮助董事们对这些候选人有一些会议室外的接触，他们每年4月会和这些候选人在奥古斯塔打高尔夫球，每年7月在费尔菲尔德打高尔夫球或网球。我们还举行一年一度的圣诞派对，也邀请配偶们参加。在每一次类似的活动中，我和助手罗莎娜都要认真地安排四人对抗赛的位置和午餐时的座次，以确保董事会的成员们至少有一次和不同的候选人进行交流的机会。
1996年，我希望董事会的成员们能有一次机会进行更深入的调查，不用我在场。我请赛·卡思卡特主席带他的委员会到每一个业务部门去参观。赛·卡思卡特是一个很好的朋友，一位卓越的董事会成员，还是一个私人顾问。他智慧而坚强，在我需要被拧一下时，他会很热情地给我一下；他为人慷慨，每当他认为我需要称赞时，他也会毫不犹豫地说：“好样的！”
当雷吉提名我为董事长时，两位董事赛·卡思卡特和米切尔森已经是董事会的成员了。为了保持延续性，我希望他们和第3个成员弗兰克·罗兹（Frank Rhodes）在交接时能够继续留任。弗兰克·罗兹也是遴选委员会的成员，但是他们3个都准备退休了。我请求董事局暂时延缓他们的退休时间，这样公司可以从他们的经验中受益很多。弗兰克和克劳迪娅·冈萨雷斯（Claudio Gonzalez）以及安迪·西格勒是赛·卡思卡特委员会的成员。克劳迪娅·冈萨雷斯是金佰利（Kimberly-Clark）墨西哥策划执行部门的CEO，安迪·西格勒是尚皮恩国际的前董事长。
他们同每一个部门的领导及他们的团队度过了一天的时光，包括晚上在一起进餐或者打球。没有一件事情是我筹划的。在那以前，一些候选人打电话过来问我：“杰克，下面应该做些什么？”
“现在该你们自己表演了。”我回答道。我想让董事会的人知道，每个部门的领导者是以什么方式处理事情的。他们中有些人会给出详尽的报告，另一些人可能就只有几张纸。有些人会和他的员工们一起去完成某项任务，另一些人可能只需要一两个助手就搞定了。每一次旅行之后，赛·卡思卡特都会给我一张字条，说明委员会的印象。
第一份名单提出后4年，有人退休、卸任或被淘汰，总之原来的23位候选人缩减为8位实打实的候选人。我们继续围绕着那份“理想的CEO”名单做工作，添加或者删除一些限制条件，但是看上去似乎只有超人才能满足这些条件。最后，我、比尔和查克于1998年制定了对我来讲非常有用的8个基本目标：
1. 选择最强有力的领导。
2. 寻求最优化公司行政管理者才能的方案。
3. 在交接完成后，尽量留住所有的竞争者，使他们进入下一届行政管理工作。
4. 将损害组织机能的竞争最小化。
5. 在最后决定做出之前，创造机会更加深入地了解和评价每一位竞争者。
6. 考虑到公司的规模和复杂性，我们需要给出必不可少的交接时间。
7. 提前考虑在全体选举的公告中所需的条款并写出框架。
8. 尽量让可选择的时间长一些，与第4和第5个目标保持一致。
这只是个理想的列表，但这个列表还是相当不错的。我们没有实现所有这些目标。我后来也认为第3个想法是不现实的。我们不会留住所有的候选人，我后来认识到我们也不应该留下他们。基本目标中的第4个和第5个到头来证明是互相矛盾的。将他们召集到费尔菲尔德，然后更“深入”地了解和评估他们，已经冒了损害组织机能的竞争的风险。其他的目标都坚持了下去。
我从选择继任者的过程中得到的一个最重要的教训就是，必须防止所有的内部官僚主义行为。这一点也许让人感到难以置信，但最后表现出来的情况就是这样。当整个过程结束之后，“决赛选手”们告诉我，他们也是这样看的。
我们的价值观起到了非常重要的作用，如果任何一个候选人耍花招，就会遭到同伴们的唾弃。1998年年末，我们确定了最后的3位候选人，媒体开始大力施压，不过他们3人并没有做出任何损害他人名誉的事来。事实上，他们只会做相反的事情。
我们让他们3人继续在各自的岗位上做他们当前的工作，使得他们除了自己的业务外，不用再费神在其他业务上—鲍勃· 纳代利在斯克内克塔迪，杰夫·伊梅尔特在辛辛那提，吉姆·麦克纳尼在密尔沃基。不搞政治，不对他们的朋友以前干的事“事后诸葛亮”，不用再对付组织中的新官僚阶层。他们各自的缺陷是很明显的。我不想像雷吉那样，把我们所有人都召集到费尔菲尔德，然后一个接着一个地进行考察和评估。
我不需要进行更深入的考察了。3年来我一直都跟这3个人打交道，不过我还是为更好的观察创造了机会，而不用将他们都叫到总部来。举个例子，1997年，我将他们都列入了GE金融服务集团董事会，在每月一次的例会后，我都会和他们一起吃顿饭。在这些正式的宴会上，我尽量让气氛变得不那么正式。我们开玩笑，我还问他们对GE金融服务集团董事会实施的这些举措有些什么看法。这样做确实奏效了一段时间，不过到了后来，每个人都觉得有些尴尬，于是我们就不再这么做了。
我还做了另一件事情。这有点像雷吉那时的选择过程，不过这次是在办公室以外。1999年的春天，我邀请了11位主要部门的CEO，参加我举行的私人宴会。席间，我问他们对我们现有的业务有些什么想法，如：什么业务我们应该继续保留，什么业务我们应该抛弃，以及应该由谁来组成最高的领导团队。我请他们选择3个领导者，我不想强迫任何人陷入只许选择一个的踌躇中。
这些会晤非常有助于组织一支团队，但对于选择一个公认的领导者却没有什么用处。